کلیات مدیریت زنجیره تامین

کلیات مدیریت زنجیره تامین
دکتر مهدی غضنفری‏ افشین ریاضی،مسعود کاظمی‏

چکیده
در دنیای رقابتی امروز با توجه به ویژگیهای‏ محیطهای جدید تولیدی و طبیعت مشتریان، دیگر شیوه‏های مدیریت تولید گذشته که‏ یکپارچگی کمتری را در فرآیندهایشان دنبال‏ می‏کردند کارآیی خود را از دست داده‏اند و امروزه شرکتها نیازمندند تا یکپارچگی منظمی را در تمام فرآیندهای تولیدی-از ماده خام تا مصرف‏کننده نهایی-ایجاد کنند.مدیریت زنجیره‏ تامین به عنوان یک رویکرد یکپارچه برای‏ مدیریت مناسب جریان مواد و کالا،اطلاعات و جریان پولی،توانایی پاسخگویی به این شرایط را داراست.

مدیریت زنجیره تامین (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SCM) دارای سه فرآیند عمده و اصلی است که عبارتند از:«مدیریت‏ اطلاعات»،«مدیریت لجستیک»و«مدیریت‏ روابط»،که در آن مدیریت روابط نقش مهم و موثری را در کل مدیریت زنجیره تامین و همچنین بهبود عملکرد آن بازی می‏کند و اساسا فاکتور«رابطه»عامل قوی و موثری در شکستها و موفقیتهای تجاری قبلی شرکا-تا به امروزر بوده است،به طوری که قرن بیست و یکم را «عصر اتحادها»نامیده‏اند.

این مقاله درصدد است تا علاوه بر معرفی‏ گامهای ایجاد و توسعه یک رابطه موفق، به صورت ساختاری به اصول اولیه و مفاهیم‏ موجود برای بررسی و تحلیل روابط میان شرکا (خریداران و تامین‏کنندگان)بپردازد و در همین‏ راستا در بخشی از آن انواع شبکه‏های موجود در تحلیل زنجیره‏ها و روابط میان آنها معرفی گردیده‏ است.

1-مقدمه
در طول دو دهه اخیر،مدیران شاهد یک‏ دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت‏ در تکنولوژی،جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده‏اند.با افزایش تعداد رقبا در کلاس جهانی،سازمانها مجبور شدند که‏ سریعا فرآیندهای درون سازمانی را برای باقی‏ ماندن در صحنه رقابت جهانی بهبود بخشند.

در دهه‏های 70-1960 سازمانها به توسعه‏ جزئیات استراتژی‏های بازار همت گماردند که بر برآورده‏سازی«رضایت»مشتریان متمرکز بود. آنها بدین درک نایل آمدند که مهندسی و طراحی‏ قوی و عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش نیاز دستیابی به نیازمندیهای بازار و در نتیجه‏ سهم بازار بیشتر است.بنابراین طراحان مجبور شدند که ایده‏آل ها و نیازمندیهای موردنظر مشتریان را در طراحی محصولات خود بگنجانند و در حقیقت محصولی را با حد اکثر سطح کیفی ممکن،در حد اقل هزینه،توام با ایده‏آل های موردنظر مشتری روانه بازار سازند.

در دهه 1980 با افزایش تنوع در الگوهای‏ موردنظر مشتریان،سازمانهای تولیدی به‏طور فزاینده‏ای به افزایش انعطاف‏پذیری در خطوط تولید،بهبود محصولات و فرآیندهای موجود و توسعه محصولات جدید برای ارضا نیازمندیهای‏ مشتریان علاقه‏مند شدند که این موضوع- به نوبه خود-چالشهای جدیدی را برای آنها رقم‏ زد.

در دهه 1990 به موازات بهبود در توانمندیهای تولید،مدیران صنایع درک کردند که‏ مواد و خدمات دریافتی از تامین‏کنندگان‏ مختلف،تاثیر به سزایی در افزایش توانمندیهای‏ سازمان به منظور برخورد با نیازمندیهای مشتریان‏ دارد که این امر به نوبه خود،تاثیر مضاعفی در تمرکز سازمان بر پایگاههای تامین و استراتژی‏های منبع‏یابی بر جای نهاد.همچنین‏ مدیران دریافتند که صرفا تولید یک محصول‏ کیفی،کافی نیست.در واقع تامین محصولات با معیارهای موردنظر مشتری(چه موقع،کجا و چگونه)و با کیفیت و هزینه مورد؟؟؟، چالشهای جدیدی را به وجود آورد.

در چنین شرایطی به عنوان یک نتیجه‏گیری از تغییرات مذکور،سازمانها دریافتند که این‏ تغییرات در طولانی مدت برای مدیریت‏ سازمانشان کافی نیست.آنها باید در مدیریت‏ شبکه همه کارخانجات و شرکتهایی که‏ ورودیهای سازمان آنها را-به‏طور مستقیم و غیرمستقیم-تامین می‏کردند،و همچنین شبکه‏ شرکتهای مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتری،درگیر می‏شدند.با چنین نگرشی رویکردهای«زنجیره تامین»و «مدیریت زنجیره تامین»پای به عرصه وجود نهادند.

برطبق این نظریه،زنجیره تامین در یک‏ تعریف ساده،شامل تمام فعالیتهای مورد نیاز برای‏ ارائه یک محصول به مشتری نهایی بوده و مدیریت زنجیره تامین در واقع،مدیریت این‏ فعالیتها در زنجیره تامین است.

عامل بسیار مهمی که شاید مهمترین و گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات‏ باعث می‏شود تا فرآیندها کاراتر و مدیریت‏ آنها آسانتر گردد.

مجموعه سیستم‏های اطلاعاتی زنجیره‏ تامین می‏تواند بر روی بسیاری از تصمیم‏گیریهای داخلی بخشهای مختلف‏ زنجیره تامین موثر باشد.

مدیریت روابط تاثیر شگرفی در همه‏ زمینه‏های زنجیره تامین و همچنین سطح‏ عملکرد آن دارد.

مشکل‏ترین بخش یک مدیریت زنجیره تامین‏ کارآمد باشد،مدیریت روابط در زنجیره تامین‏ است.این فاکتور در تحلیلهای مدیریت زنجیره‏ تامین،تاثیر شگرفی بر روی سطح عملکرد بخشهای مختلف زنجیره می‏گذارد،به طوری که‏ بسیاری از شکستها و موفقیتها در زنجیره‏های‏ تامین،ناشی از این عامل بوده است.بنابراین‏ واضح است که پرداختن به این موضوع در حیطه‏ زنجیره تامین،بسیار مهم و بحرانی به نظر می‏رسد.

در ادامه،پس از ارائه تعاریف کاملتری‏ «زنجیره تامین»و«مدیریت زنجیره تامین»از منظر محققان و همچنین چکیده مختصری از فرآیندهای عمده و مهم مدیریت زنجیره تامین، وارد بحث روابط و مدیریت روابط در زنجیره‏ تامین خواهیم شد.

2-زنجیره تامین

محققان و نویسندگان مختلف،نگرشها و تعاریف متفاوتی را از زنجیره تامین ارائه کرده‏اند. برخی زنجیره تامین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده‏اند،که چنین نگرشی تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان تمرکز دارد.گروه دیگری به زنجیره تامین دید وسیعتری‏ داده و آن را شامل تمام سرچشمه‏های تامین‏ (پایگاههای تامین)برای سازمان می‏دانند.با این‏ تعریف،زنجیره تامین شامل تمام تامین‏کنندگان‏ رده اول،دوم،سوم...خواهد بود.چنین نگرشی‏ به زنجیره تامین،تنها به تحلیل شبکه تامین‏ خواهد پرداخت.دید سوم،نگرش زنجیره ارزش‏ «پورتر»است که در آن زنجیره تامین شامل تمام‏ فعالیتهای مورد نیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است.با نگرش مذکور به زنجیره تامین،توابع ساخت و توزیع به عنوان‏ بخشی از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه‏ می‏شود.در واقع با این دید،زنجیره تامین شامل‏ سه حوزه تدارک،تولید و توزیع است.شکل(1) این حوزه‏ها[تدارک (PROCUREMENT) ]، تولید (PRODUCION) و توزیع، ]DISTRIBUTION و ارتباطات میان آنها را به‏ تصویر کشیده است.

حوزه‏های تشکیل‏دهنده زنجیره تامین و فرآیند جریانات فیزیکی،اطلاعاتی و روابط آن‏ حال با توجه به مطالب فوق،تعاریف‏ مختصر و جامعی که می‏توان از«زنجیره تامین» و«مدیریت زنجیره تامین»ارائه داد،عبارتند از: «زنجیره تامین»:مشتمل می‏شود بر تمام‏ فعالیتهای مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام(استخراج)تا تحویل به‏ مصرف‏کننده نهایی و نیز جریانهای اطلاعاتی‏ مرتبط با آنها.

«مدیریت زنجیره تامین»:مشتمل می‏شود بر یکپارچه‏سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره،برای دستیابی به مزیت رقابتی‏ قابل اتکا و مستدام. بنابراین،اگر ما به بررسی یک سازمان‏ منحصر به فرد در چارچوب این تعاریف‏ علاقه‏مند باشیم،باید هردو شبکه تامین‏کنندگان‏ و کانالهای توزیع را در آن بگنجانیم.تعریف ارائه‏ شده برای زنجیره تامین در فوق،موضوعات‏ مدیریت سیستم‏های اطلاعات،منبع‏یابی و تدارکات،زمانبندی تولید،پردازش سفارشات، مدیریت موجودی،انبارداری و خدمت به‏ مشتری را در برمی‏گیرد.

3-فرآیندهای اصلی

مدیریت زنجیره تامین دارای سه فرآیند عمده و بحرانی است که عبارتند از:

1)مدیریت اطلاعات،2)مدیریت لجستیک،3) مدیریت روابط (RELATIONSHIP MANAGEMENT) .

1-3 مدیریت اطلاعات:امروزه نقش،اهمیت و جایگاه اطلاعات برای همگان بدیهی است. گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث‏ می‏شود تا فرآیندها موثرتر و کاراتر گشته و مدیریت آنها آسانتر گردد.در بحث زنجیره تامین‏ -همان‏طور که گفته شد-اهمیت موضوع‏ هماهنگی در فعالیتها،بسیار حائز اهمیت است. این نکته در بحث مدیریت اطلاعات در زنجیره، مدیریت سیستم‏های اطلاعاتی و انتقال‏ اطلاعات نیز صحت دارد.مدیریت اطلاعات‏ هماهنگ و مناسب میان شرکا باعث خواهد شد تا تاثیرات فزاینده‏ای در سرعت،دقت،کیفیت و جنبه‏های دیگر داشته باشیم.مدیریت صحیح‏ اطلاعات موجب هماهنگی بیشتر در زنجیره‏ خواهد شد.به‏طور کلی در زنجیره تامین، مدیریت اطلاعات در بخشهای مختلفی تاثیرگذار خواهد بود که برخی از آنها عبارتند از:

مدیریت لجستیک(انتقال،جابجایی،پردازش‏ و دسترسی به اطلاعات لجستیکی برای‏ یکپارچه‏سازی فرآیندهای حمل و نقل، سفارش‏دهی و ساخت،تغییرات سفارش، زمانبندی تولید،برنامه‏های لجستیک و عملیات‏ انبارداری)؛

تبادل و پردازش داده‏ها میان شرکا(مانند تبادل‏ و پردازش اطلاعات فنی،سفارشات و...)؛

جمع‏آوری و پردازش اطلاعات برای تحلیل‏ فرآیند منبع‏یابی و ارزیابی،انتخاب و توسعه‏ تامین‏کنندگان؛

جمع‏آوری و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و...برای پیش‏بینی روند بازار و شرایط آینده عرضه و تقاضا؛

ایجاد و بهبود روابط بین شرکا.

چنانچه پیداست،مدیریت اطلاعات و مجموعه سیستم‏های اطلاعاتی زنجیره تامین‏ می‏تواند بر روی بسیاری از تصمیم‏گیریهای‏ داخلی بخشهای مختلف زنجیره تامین موثر باشد که این موضوع مالی از اهمیت بالای این‏ مولفه در مدیریت زنجیره تامین است.

2-3 مدیریت لجستیک:در تحلیل سیستم‏های‏ تولیدی(مانند صنعت خودرو)،موضوع‏ لجستیک بخش فیزیکی زنجیره تامین را در بر می‏گیرد.این بخش که کلیه فعالیتهای فیزیکی از مرحله تهیه ماده خام تا محصول نهایی شامل‏ فعالیتهای زنجیره تامین را به خود اختصاص‏ می‏دهد.در واقع،محدوده لجستیک تنها جریان‏ مواد و کالا نبوده بلکه محور فعالیتهای زنجیره‏ تامین است که روابط و اطلاعات،ابزارهای‏ پشتیبان آن جهت بهبود در فعالیتهایش هستند.

3-3 مدیریت روابط:فاکتوری که ما را به سمت‏ فرجام بحث راهنمایی می‏کند و شاید مهمترین‏ بخش«مدیریت زنجیره تامین»به خاطر ساخت و فرم آن باشد،«مدیریت روابط در زنجیره تامین» است.مدیریت روابط،تاثیر شگرفی بر همه‏ زمینه‏های زنجیره تامین و همچنین سطح‏ عملکرد آن دارد.در بسیاری از موارد، سیستم‏های اطلاعاتی و تکنولوژی مورد نیاز برای فعالیتهای مدیریت زنجیره تامین به سهولت‏ در دسترس بوده و می‏توانند در یک دوره زمانی‏ نسبتا کوتاه تکمیل و به کار گمارده شوند.اما بسیاری از شکستهای آغازین در زنجیره تامین، معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایی است که ما بین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع می‏پیوندد.علاوه بر این،مهمترین‏ فاکتور برای مدیریت موفق زنجیره تامین،ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره است،به گونه‏ای که‏ شرکاء اعتماد متقابل به قابلیتها و عملیات‏ یکدیگر داشته باشند.کوتاه سخن اینکه در توسعه هر زنجیره تامین یکپارچه،توسعه‏ اطمینان و اعتماد در میان شرکا و طرح قابلیت‏ اطمینان برای آنها از عناصر بحرانی و مهم برای‏ نیل به موفقیت پایدار است.

1-3-3 مدل مفهومی توسعه اتحاد:مدلی است‏ که چگونگی ایجاد و توسعه اتحادها را در زنجیره تامین-در سازمانهای مختلف-نشان‏ می‏دهد.این مدل از تعدادی اجزای عمودی و افقی تشکیل شده است که اجزای عمودی آن‏ عبارتند از:

جزء فرآیند:شرح مختصری از گامهای توسعه‏ اتحاد است که مراحل مورد نیاز را برای‏ شکل‏گیری،تکمیل و حفظ اتحاد نشان می‏دهند؛ جزء استراتژیک:آزمون می‏کند که چگونه‏ «انتظارات استراتژیک»و«ارزیابیهای کارآمدی‏ اتحاد»،به عنوان پیشرفتهای اتحاد از طریق‏ گامهای توسعه،تکامل می‏یابند؛

جزء عملیاتی:توسعه تحقیق،انتخاب معیارها و عملکرد استانداردها را به منظور مدیریت یک‏ اتحاد توانمند،به بحث می‏نشیند.

در بین گامهای افقی،ما باید گامهای عمودی‏ را که در برگیرنده گامهای افقی موردنظر هستند، مدنظر قرار دهیم.در هر گام عمودی-همان‏طور که از بالا به پایین حرکت می‏کنیم-مدیران باید جریانات عملیاتی و استراتژیکی را که بر هریک‏ از گامهای افقی توسعه زیر منطبق هستند،مدنظر قرار دهند:

سطح اول:نیاز به شکل‏دهی یک اتحاد

بسیاری از شرکتها به محض اینکه متوجه‏ می‏شوند به منظور بهبود عملکرد خود نیازمند یک تغییر جدی در استراتژی‏های خود هستند دست به شکل‏دهی نوعی اتحاد با دیگران‏ می‏زنند.درک این موضوع که شرکت باید عملکرد خود را بهبود بخشد از عوامل چندی‏ نشات می‏گیرد که از آن جمله می‏توان به رقابت‏ جهانی،انسجام صنعت ساختار توزیع‏کنندگان و کانالهای عرضه و یا تغییرات تکنولوژی در آن‏ شاخه خاص از صنعت اشاره کرد.

حتی گاهی مشکلات مربوط به کیفیت باعث‏ می‏شود مدیران شرکتها دست به بازتعریف‏ شایستگیهای پایه‏ای (CORE COMPETENCY) خود بزنند و آن دسته از فرآیندهایی را که برای آنها مزیت نسبی در بر ندارد به دیگران واگذار کنند.در پاره‏ای از اوقات‏ بخش بازاریابی به دنبال توسعه سهم بازار ممکن‏ است نیاز جدیدی را بیابد که بتواند آن را از طریق‏ توسعه اتحاد با دیگران،پاسخ گوید.

سرآغاز هرگونه تغییری با آگاهی از مشکل‏ مورد بحث شروع می‏شود،اما آگاهی از مشکل‏ به تنهایی کفایت حل مشکل را از خود بروز نمی‏دهد،چرا که مدیران باید بدین درک نایل آیند که امکان بهبود سیستم وجود دارد.نکته مهم‏ دیگر اینکه هرنوع ارتباطی در زنجیره تامین، سطوحی از ریسک یا عدم اطمینان را در بر خواهد داشت،بنابراین به واسطه هرگونه تغییری‏ در استراتژی،پتانسیل بهبودی باید ظاهر شود که‏ قدرت توجیه این سطح از ریسک را داشته باشد.

سطح دو:«پیگیری اتحاد»

در جریان پیگیری اتحاد،سازمانها تعریف‏ مشروحی از استراتژی‏های جدیدشان ارائه‏ خواهند داد و تصمیمشان را به منظور پیگیری‏ یک اتحاد مسالمت‏آمیز قطعی خواهند کرد.این‏ امر زمینه‏های تحقیق به منظور کسب اطلاعات‏ دقیق مرتبط با استراتژی‏های جدید و همچنین‏ ارزیابی دقیقی از یک شریک بالقوه را در بر خواهد گرفت.اهداف اولیه و اصلی موردنظر در این سطح،سریعا تحت بازبینی قرار گرفته و اهداف ثانوی به منظور تصحیح اهداف اولیه و تعیین سطح دسترسی خلق می‏شوند.در نهایت‏ همین اهداف ثانوی به شناسایی مشخصات‏ استراتژیک و عملیاتی-که سازمانهای درگیر در اتحاد به عنوان شرکای بالقوه اتحاد،ملزم به کنترل‏ و رعایت آنها هستند-کمک خواهد کرد.

از طرفی دیگر،فرآیند تعریف معیار انتخاب‏ به سازمانها اجازه می‏دهد که به شیوه مناسبی، تعداد سازمانهای طرف اتحاد را کاهش دهند. محققان در مطالعاتشان به این مهم دست یافتند که اکثر اتحادهای موفق زمانی اتفاق افتاده است‏ که ارتباط بین شرکا در زمینه مواد،محصولات یا خدماتی توسعه داده شد که به‏طور استراتژیک‏ برای هردو شریک از اهمیت خاصی برخوردار بوده است.اما اینکه شیوه ممیزی و انتخاب‏ تامین‏کننده باید دارای چه خصوصیاتی باشند تا بتوان از طریق آنها«تامین‏کنندگان ناب»را شناسایی و انتخاب کرد،از اهمیت شایانی‏ برخوردار است.در کنکاش برای تعیین‏ خصوصیات و ویژگیهای معیارهای ممیزی موثر ارزیابی و انتخاب تامین‏کننده،فاکتورهای زیر از اهمیت بسزایی برخوردارند:

جامع بودن:ملاحظه و مورد توجه قرار دادن‏ معیارها و طبقه‏بندیهای مهم؛

قابل فهم و درک بودن:به کارگیری سیستم‏های‏ ارزش‏دهی مقداری؛

سادگی ریاضیاتی:سهولت محاسباتی؛

قابلیت اطمینان:سنجش یکسان و قابلیت‏ درک عمیق و دقیق توسط ممیزان آموزش دیده؛

انعطاف‏پذیر بودن:قابلیت به کارگیری در طول‏ خریدهای مختلف.

فاکتورهای فوق،ویژگیهای یک ممیزی‏ مناسب را برای ممیزی و ارزیابی یک تامین‏کننده‏ ارائه می‏دهند.اما برای توسعه چنین سیستمی، به یک فرآیند گام‏به‏گام به منظور ممیزی ارزیابی و انتخاب اولیه تامین‏کنندگان نیازمندیم تا بتوانیم‏ توسط آن یک تامین‏کننده را ارزیابی،انتخاب و عملکردش را مورد بازبینی قرار دهیم.شکل(2)، ایجاد یک فرآیند گام‏به‏گام باری ممیزی ارزیابی و انتخاب اولیه تامین‏کنندگان را به تصویر کشیده‏ است.

(به تصویر صفحه مراجعه شود) شکل 2-ایجاد ممیزی ارزیابی و انتخاب اولیه تامین‏کننده‏ در ادامه،شرح مختصری از هریک از مراحل‏ شکل 2،برای تشریح فرآیند در هر مرحله ارائه‏ می‏شود:

قدم اول-«شناسایی معیارهای کلیدی به منظور ارزیابی تامین‏کننده»:ارزیابی اولیه تامین‏کننده‏ معمولا شامل برخی از معیارهاست.مثلا خریدار ممکنست ساختار هزینه اجرای تحویل مورد انتظار،توانمندی فنی و فرآیندی،سیستم‏های‏ کیفیت و توانمندی مدیریت تامین‏کننده را ارزیابی کند.در هر حال این معیارها،مهمترین‏ ملاحظات خریدار را آشکار می‏سازند.

قدم دوم-«وزن‏دهی به هر معیار ارزیابی»:وزنها، عموما اهمیت نسبی هر معیار را در ارزیابی‏ منعکس می‏کنند.یک سیستم وزن‏دهی پویا در ارزیابی،انعطاف‏پذیری سیستم را افزایش‏ می‏دهد.

قدم سوم-«شناسایی و وزن‏دهی به زیر معیارهای‏ درون هر معیاری ارزیابی»:تعیین زیرگروهها و وزن‏دهی به آنها دارای اهمیت بسیاری است.

خریدار چه وزنی را به هریک از این زیرگروهها اختصاص می‏دهد؟تعیین زیر گروهها به ممیز اجازه می‏دهد تا مستقیما روی مناطقی تمرکز کند که در فرآیند انتخاب تامین‏کننده بحرانی هستند.

قدم چهارم-«تعریف متریکهای ارزش‏دهی»: این قدم به این مهم می‏پردازد که معنای هر ارزش‏ درون یک معیار اجرایی چیست؟مثلا در یک‏ مقیاس 5 واحدی،تفاوت میان 5،4،3 کدام‏ است؟

5:عالی-شدیدا فراتر از انتظار

4:خوب-فراتر از انتظار

3:متوسط-در حد کفایت

2:مساعد-برخی از انتظارات برآورده‏ می‏شوند.

1:ضعیف-هیچ کدام از انتظارات برآورده‏ نمی‏شوند.

باید توجه شود که یک سیستم ارزش‏دهی‏ مبهم،ممکنست باعث شود تا کاربران مختلف به‏ ارزیابیهای مختلفی دست یابند.

قدم پنجم-«ارزیابی مستقیم تامین‏کنندگان»: یک تیم چند تخصصی کار ارزیابی را انجام‏ می‏دهد.خریداران مهلتی را مقرر می‏کنند تا هر تامین‏کننده،اسنادی را که برای حمایت از خود در ارزیابی اولیه‏اش مورد نیاز است،آماده سازد. اگر تجربه قبلی در خرید موجود نباشد،خریدار ممکنست نیازمند سندی برای اثبات توانایی‏ اجرای تولید کنند.در خاتمه خریدار می‏تواند تامین‏کنندگان را مقایسه کرده و تامین‏کنندگان با امتیاز بالاتر را انتخاب و قرارداد خرید را بین‏ چندین تامین‏کننده براساس نتایج ارزیابی تقسیم‏ کند.تامین‏کنندگانی که حد اقل نیازمندیهای‏ اجرای قابل قبول را دارند،قابل پذیرش هستند.

سازمانها با افزایش رقبای جهانی مجبور شدند سریعا فرآیندهای درون سازمانی را بهبود بخشند. نظریه زنجیره تامین شامل تمام فعالیتهای‏ مورد نیاز برای ارائه یک محصول به مشتری‏ نهایی بوده و مدیریت زنجیره تامین‏ در واقع،مدیریت این فعالیتها در زنجیره‏ تامین است. زنجیره تامین شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع است. این تعداد لازمست تا حد اقل ارزش کل یا حد اقل‏ امتیاز را در درون هر زیر گروه برآورده سازند.

خریدار باید به تامین‏کننده‏ای که در کسب‏ حد اقل امتیاز با شکست مواجه می‏شود توجه‏ کرده و نکات نیازمند بهبود را به وی متذکر شود. در برخی شرایط،مدیر خرید ممکنست منابعی را برای کمک به تامین‏کننده گسیل دارد که شامل‏ آموزش،فرستادن مهندسان برای رفع مشکلات‏ و سرمایه‏گذاری مستقیم باشد.مثلا اگر تامین‏کننده،فاقد توانایی تحویل مورد انتظار باشد،ممیز باید تصمیم بگیرد که اگر قابل اصلاح‏ است،اصلاح شود.ذکر این نکته در اینجا لازم‏ است که ممیزی،تنها ابزاری برای تصمیم‏گیری‏ است.

قدم ششم-«مرور نتایج ارزیابی و تصمیم‏گیری‏ در مورد انتخاب تامین‏کنندگان»:سازمانها، تامین‏کنندگان را برای تجارت آینده-نه صرفا برای یک قرارداد خاص-مورد ارزیابی قرار می‏دهند.ارزیابی تامین‏کنندگان قبل از اینکه‏ شرکت نیازمند خرید شود،می‏تواند انعطاف‏پذیری خرید را افزایش دهد،چرا که در هنگام نیاز به خرید،خریدار در وضعیتی است که‏ به سرعت می‏تواند حرکت کند،فقط به این دلیل‏ که قبلا تامین‏کنندگان شایسته و مطلوبش را انتخاب کرده است.بنابراین مهم است که ممیز، نقصهای هر تامین‏کننده را در طول ارزیابی،تعیین‏ کند و توجه داشته باشید که ساختار مقیاسهای‏ ارزیابی برای شرکتها ممکنست متفاوت باشد. مثلا شرکت ALCOA «مشکل»را یک اختلاف، عدم انطباق یا نیازمندی اشتباه می‏داند،در حالی‏ که برای وی«نقص»یک انحراف کوچک در اجرا است و این عدم انطباقها،به راحتی پذیرفته‏ می‏شوند و اثر مهمی روی خروجی فرآیند ندارند.

قدم هفتم-«مرور پیوسته و مستمر عملکرد تامین‏کننده»:ممیزی اولیه تامین‏کننده،اولین قدم‏ در فرآیند ارزیابی است.اگر خریدار تصمیم به‏ انتخاب یک تامین‏کننده براساس نتایج ارزیابی‏ اولیه بگیرد،تامین‏کننده لازمست تا به‏طور پیوسته نیازمندیهای اجرایی خریدارش را برآورده‏ سازد.خریداران باید اجرای تامین‏کننده را به صورت دوره‏ای،توسط بازخورد مستقیم کنترل‏ کنند.

سطح سه:«تثبیت اتحاد»

پس از اعمال یک ارزیابی دقیق در مورد شرکای زنجیره تامین،-با به کارگیری معیارهای‏ انتخاب توصیف شده در سطح دو-هر سازمانی‏ می‏تواند گروه کوچکی را که به مرحله نهایی راه‏ یافته‏اند،به یک یا دو تامین‏کننده که بیشترین‏ انطباق را با ایده‏آل های آن سازمان دارند و همچنین بیشترین تعهدات را در قبال موفقیت‏ اتحاد به گردن گرفته‏اند،محدود کند.پس از انتخاب این شریک نهایی،دو سازمان به منظور شکل‏دهی یک اتحاد،متعهد می‏شوند.این تعهد می‏تواند از طریق یک توافق زبانی و شفاهی یا از طریق یک قرارداد کتبی رسمی ابلاغ شود.بعد از این مرحله،قراردادهای کتبی ممکن است اساسا به واسطه طول زمانی برقراری اتحاد،مفاد و مضمون،سطح رضایت و سطح جزئیات قرارداد تغییر کند.

علاوه بر مطالب فوق،به منظور تدوین یک‏ قرارداد مکتوب،طرفین می‏بایست استانداردهای‏ کارایی مورد انتظار را مشخص کنند.همچنین‏ باید معیارهایی را به منظور مدیریت کردن رابطه و فرآیندها-برای رفع هرگونه مشکلات قابل‏ پیش‏بینی-تعیین کنند.بعضی از سوالات مورد بحث در این زمینه عبارتند از:

طول زمانی ارتباط چگونه مدیریت شود و تحت چه شرایطی اتحاد فسخ خواهد شد؟

عدم تعادل در توان شرکا-وقتی که یک‏ شریک از شریک دیگر قوی‏تر است-چگونه‏ مدیریت شود؟

عدم تعادلهای مدیریتی-وقتی که شرکای‏ اتحاد در فراهم‏آوری حمایتهای مدیریتی یکسان‏ از لحاظ تعداد ارتباطات و تماسهای کلیدی با هریک از سازمانهای مقابلشان قصور ورزند- چگونه مدیریت شوند؟

تضادهای مدیریتی-وقتی که عضوی از زنجیره تامین به رفتارهایی به مظنور آسیب‏زدن، باطل کردن یا به دست آوردن منابع کمیاب به‏ هزینه شریک دیگر دست می‏زند-چگونه‏ مدیریت شوند؟

سطح چهار:«به کارگیری و استمرار اتحاد»

یکی از توافقاتی که بین شرکاء در این مرحله‏ به تصویب می‏رسد،منابعی هستند که به منظور تامین تعهد می‏شوند،و بدین ترتیب اتحاد بین‏ شرکا آغاز می‏شود.هر شریک شروع به برآورده‏ کردن منابعی که تعهد کرده است می‏کند و امیدوار و مطمئن ارتباطات باز را آغاز می‏کند.

بعد از یک دوره مطمئن زمانی،شرکا انتظارات عملکردی را برآورده می‏کنند و یا در برآوردن آنها با شکست روبرو می‏شوند.در مواردی که نتایج،انتظارات عملکردی را برآورده‏ کرده یا حتی از آن سطح نیز تجاوز می‏کنند،هر دو سازمان از نتیجه اتحاد خشنود می‏شوند و سطح اعتماد بین شرکا افزایش می‏یابد،چرا که‏ هر سازمان در مورد تعهداتش،صدق گفتارش را به اثبات رسانده است.اما در مواقعی که ارزیابی‏ ابعاد استراتژیک و عملیاتی اتحاد،در نهایت‏ نتیجه منفی را تصویر کنند،احتمال زیادی وجود دارد که شرکا در توافق مشترکی،رای بر خاتمه و فسخ اتحاد صادر کنند.البته باید توجه کرد که‏ فسخ اتحاد همیشه دلالت بر کوتاهی در عملکرد ندارد بلکه ممکن است به واسطه تغییر در اهداف‏ استراتژیک یک یا هردو شریک اتفاق افتد.در حالتهای دیگر،ممکن است اهداف موردنظر به سادگی حاصل شوند و دیگر نیازی به ادامه‏ طولانی‏تر اتحاد وجود نداشته باشد.این موضوع‏ علی الخصوص در مورد صنایع پویا با چرخه عمر کوتاه‏مدت در مشخصات فنی و محصول صادق‏ است.

4-ساختارهای مختلف روابط

عامل اصلی و اولیه در تعیین نوع شبکه‏های تامین‏کنندگان،تعداد سازمانهای مرکزی است که‏ بر شبکه استیلا دارند.در یک تقسیم‏بندی‏ موجود،انواع شبکه‏های تامین‏کننده عبارتند از: شبکه KINGDOM ؛شبکه BARONY ؛شبکه‏ REPUBLIC 1-4 شبکه KINGDOM :این شبکه زمانی‏ متجلی می‏شود که یک سازمان واحد،موقعیت‏ مرکزیت و هسته بودن را به خود اختصاص‏ می‏دهد.(یک سازمان واحد در راس شبکه قرار می‏گیرد.)چنین شبکه‏ای-از بالا به پایین- دارای یک ساختار سلسله مراتبی هرمی شکل‏ است که در داخل آن،رقیبی برای KING (پادشاه)وجود ندارد و در واقع با دیگر KING ها در شبکه‏های مجاور رقابت می‏کند.

تامین‏کنندگان رده اول،دوم،سوم و...در این‏ شبکه،مختص همان شبکه بوده و با KING دیگری کار نمی‏کنند.شکل(3)ساختار یک‏ شبکه KINGDOM را به تصویر کشیده است. (به تصویر صفحه مراجعه شود) شکل 3-ساختار شبکه‏های KINGDOM در این ساختار مواجهه،رویارویی و رقابت‏ میان شبکه‏های مختلف KINGDOM وجود دارد،درحالی‏که خلاقیت در سطوح مختلف‏ شبکه تامین در ساختار مذکور،مختص همان‏ شبکه است.زیرا تامین‏کنندگان هر KING متعلق‏ به خود او بوده و امکان به اشتراک‏گذاری دانش، اطلاعات و نوآوریها محدود به همان شبکه است‏ که این مهم از معایب شبکه‏های KINGDOM به شمار می‏رود.لازم به ذکر است که مواجهه و رقابت در درون ساختار KINGDOM میان‏ تامین‏کنندگان همسطح(رده یک‏ها،رده دوها و...)اتفاق می‏افتد.

2-4 شبکه BARONY :دومین نوع شبکه،شبکه‏ "BARONY" است.یک شبکه "BARONY" زمانی متجلی می‏شود که چندین سازمان‏ موقعیت مرکزیت یک شبکه را به خود اختصاص‏ می‏دهند.در این شبکه، BARON کارخانجات‏ دیگر را هدایت می‏کنند،اما توانشان برای کنترل‏ شبکه در مقایسه با سازمان مرکزی در یک شبکه‏ KING DOM به‏طور قابل ملاحظه‏ای کمتر است.در شبکه‏های BARONY به دلیل وجود رقابت میان BARON ،هر BARON سعی‏ می‏کند محصولات خود را در حجمهای بزرگتر به منظور توجیه کردن هزینه‏های سربار،تولید، ساخته و به فروش رساند تا با توجه به«اقتصاد تعداد»به کارایی اقتصادی بهتری دست یابد. برخلاف KING ها که در شبکه خود رقیبی‏ ندارند، BARON ها مجبورند با رقبای‏ استراتژیک دیگر BARON های دیگر در شبکه‏ خودشان)رقابت کنند.

یکی از مزایای شبکه‏های BARONY ، وجود پایگاههای تامین مشترک برای همه‏ BARON هاست که در نتیجه آن،نوآوریها و خلاقیتهای فنی ایجاد شده از طرف تامین‏کنندگان‏ به سرعت به همه BARON ها انتشار داده می‏شود که این امر،باعث ایجاد ارزش افزوده برای کل‏ شبکه خواهد شد.شکل 4،ساختار شبکه‏های‏ BARONY را تصویر می‏کند. (به تصویر صفحه مراجعه شود) شکل 4-ساختار شبکه‏های BARONY در شبکه‏های BARONY ،به دلیل اینکه‏ تامین‏کنندگان BARON ها مشترک هستند،بحث‏ منبع‏یابی بیرونی کالاها مزیتی در این شبکه‏ ایجاد نمی‏کند.چرا که تامین‏کنندگان مشترک، (به تصویر صفحه مراجعه شود) خدمات یکسانی را در اختیار BARON ها قرار می‏دهند.از جمله مزایای دیگر این شبکه‏ها می‏توان به دستیابی به نرخ بالاتر در نوآوری‏ توسط تامین‏کنندگان مشترک برای BARON ها و کاهش هزینه ناشی از اقتصاد تعدادی که‏ BARON ها برای تامین‏کنندگان در نظر می‏گیرند، اشاره کرد.

وجود چند BARON در شبکه میزان تسلط هر BARON را بر شبکه-نسبت به KING در شبکه‏های KINGDOM -کاهش داده و ساختار صنعت موردنظر را تحت تاثیر قرار می‏دهد.در ساختار BARON ،مواجهه و رقابت در سطوح‏ مختلف،میان هر سطح(میان BARON ها،میان‏ تامین‏کنندگان رده اول،میان تامین‏کنندگان رده در دنیای رقابتی امروز دیگر شیوه‏های‏ مدیریت تولید گذشته کارایی خود را از دست داده‏اند.

شرکتها امروزه نیازمندند تا یکپارچگی‏ منظمی را در تمام فرآیندهای تولیدی‏ ایجاد کنند. مدیریت اطلاعات،لجستیک و روابط سه‏ فرآیند اصلی مدیریت زنجیره تامین است. دوم و...)برقرار است.شکل 5،ساختار مواجهه‏ و رقابت لایه‏ای را در یک شبکه BARONY تصویر کرده است. (به تصویر صفحه مراجعه شود) شکل 5-رویارویی(رقابت)در شبکه‏های BARONY 3-4 شبکه REPUBLIC :سومین نوع شبکه، شبکه REPUBLIC است.این نوع شبکه زمانی‏ ظهور پیدا می‏کند که هیچ سازمان مرکزی(قدرت‏ برتر)در شبکه وجود ندارد.در این شبکه،هیچ‏ یک از سازمانها،توان قابل توجهی نسبت به سایر سازمانهای درگیر در شبکه ندارند.بنابراین،یکی‏ از تفاوتهای اساسی و اولیه در نوع شبکه‏ها، سطح توانی است که سازمان یا سازمانهای‏ مرکزی بر روی دیگر اعضای شبکه اعمال‏ می‏کنند.

اولین تفاوت میان یک شبکه REPUBLIC و شبکه‏های KINGDOM و BARONY ، طبیعت مشتریان آنهاست.در شبکه‏ REPUBLIC ،مشتریان،شرکتهایی هستند که‏ محصولات را به مصرف‏کنندگان نهایی‏ می‏فروشند،درحالی‏که در شبکه‏های‏ KINGDOM و BARONY ،مشتریان،خود مصرف‏کنندگان نهایی هستند.

به دلیل وجود مشارکت در ماشین‏آلات، دانش فنی و امکانات تولید در شبکه‏های‏ REPUBLIC ،هم‏افزایی مثبتی میان شرکتها ایجاد می‏شود که نتیجه این هم‏افزایی،افزایش در راندمان هزینه‏ها و توسعه تواناییها برای دستیابی‏ به هزینه‏های رقابتی است.تبادلات تجاری در یک شبکه REPUBLIC از طریق زیرقراردادهای‏ افقی میان شرکتهای درون شبکه انجام می‏گیرد. به دلیل اینکه اقتصاد تعداد در این شبکه،برای بقا حیاتی نیست،شرکتهای مرکزی قدرتمند ظهور پید نمی‏کنند.به عنوان یک نتیجه از بحث‏ مذکور،روابط میان شرکا در این رویکرد،متقارن‏ و یکسان است.اگرچه شبکه‏های REPUBLIC فاقد یک شرکت مرکزی یا گروهی از شرکتهای‏ مرکزی است که ذات استراتژیک را برای شبکه‏ رقم می‏زنند،اما کل سازمانهای درون شبکه باهم‏ تشکیل یک اکوسیستم را می‏دهند که هریک‏ نقش حیاتی را به عنوان یک کل برای شبکه بازی‏ می‏کند.شکل(6)ساختار یک شبکه‏ REPUBLIC را تصویر کرده است.و جدول(1)، به اختصار مجموعه‏ای از ویژگیهای سه شبکه‏ متمایز مورد بحث را جمع‏آوری کرده است.

5-رویکردهای مختلف در روابط خریدار -تامین‏کننده

رویکرد«رقابتی متخاصم»،از یک تئوری‏ مبتنی بر تراکنش(مواجهه و فاکتورنویسی) سرچشمه می‏گیرد،چرا که تشریح می‏کند که‏ چگونه سازمانها با یکدیگر به منظور کمینه کردن‏ هزینه‏های تولید و تراکنش ارتباط برقرار می‏کنند. در دیگر سو،رویکرد«مشارکتی»،ارتباط تنگاتنگی با یک تئوری رفتاری و مبتنی بر مذاکره دارد.بنابراین تئوریهای متضاد فوق،از لحاظ«فرضیات»،توجه به«تئوری اقتصادی‏ القایی از طرف بازار»و«تئوری رفتاری در سطح‏ بین پرسنلی»با یکدیگر تفاوت دارند.محققان‏ بسیاری روابط رقابتی متخاصم را مورد انتقاد قرار داده و روابط مشارکتی را به عنوان یک رویکرد مطمئن برای استیلا یافتن بر آینده روابط خریدار -تامین‏کننده مورد ستایش قرار داده‏اند.با وجود این،هنوز هم سیستم رقابتی متخاصم و سناریوهای دیگر قابل رشد و ترقی هستند و عموما در عمل بروز می‏کنند.

در بررسی ارتباطات مابین طرفین درگیر در اتحاد-با توجه به توان جانه‏زنی در روابط خریدار-تامین‏کننده-سناریوهای مختلفی بروز می‏کنند که هرکدام از آنها از یکی از دو رویکرد جدول 1-خلاصه ویژگیهای سه شبکه BaronyṣKingdom و Republlc (به تصویر صفحه مراجعه شود) فوق و یا ترکیبی از آنها پیروی می‏کنند.جدول‏ (2)سلسله‏ای از سناریوهای متمایز را در روابط گوناگون مابین خریدار و تامین‏کننده به تصویر کشیده است.سلولهای این شکل در یک‏ چارچوب سه در سه برآنند که نه سناریوی متمایز را در ارتباطات خریدار-تامین‏کننده مشخص و ارائه دهند.

6-نتیجه‏گیری

امروزه شرکتها دریافتند که بخش خرید آنها می‏تواند به‏طور فزاینده‏ای در افزایش کارآیی و اثربخشی آنها موثر باشد و به همین دلیل‏ شیوه‏های خریدشان را تغییر داده و سعی کرده‏اند تا برای کالاهای خود شیوه خرید مناسب را بیابند،به طوری که بخش خرید بتواند به عنوان‏ جزیی از شرکت،اهداف استراتژیک خرید جزیی از شرکت،اهداف استرتژیک خرید شرکت را برآورده سازد.برای تحقق این امر هر خرید استراتژیک نیازمند یک برنامه‏ریزی‏ استراتژیک خرید برای کالای موردنظر است که‏ معنای این سخن برقراری یک رابطه استراتژیک‏ با تامین‏کنندگان است.آشکار است که برای‏ تحقق این امر باید به تامین‏کنندگان شایسته و منتخب روابط استراتژیک برقرار کرد تادر جوار همکاری استراتژیک با آنها بتوان به مزایای‏ رقابتی موردنظر دست یافت.

به‏هرحال برای آنکه مقدمات مربوط به این‏ امر در یک فرآیند پیچیده و طولانی به خوبی‏ برنامه‏ریزی و هدایت شوند،چهار قدم اصلی زیر روند حرکت را تکمیل خواهند کرد:

1)اثبات نیازمندی استراتژیک جهت مشارکت؛

2)تکوین معیارها و فرآیند ارزیابی و انتخاب‏ تامین‏کننده/شریک؛

3)رسمیت بخشیدن به شراکت با تامین‏کننده/ تامین‏کنندگان؛و

4)حفظ،توسعه و بهبود مشارکت با تامین‏کننده‏ /تامین‏کنندگان.

منابع

1- MONCZKA R.,TRENT R.,AND HANDFIELD,R.B.(1998)."PURCHASING AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT", SOUTH-WESTERN COLLEGE PUBLISHING.

2- HANDFIFLD R B,AND NICHOLS ELJR, (1999)"INTRODUCTION TO SUPPLY,CHAIN MANAGEMENT",NEW JERSEY,PRENTICE HALL

3- COOPER R.,AND SLAMULDER R.(1999). "SUPPLY CHAIN DEVELOPMENT FOR THE (به تصویر صفحه مراجعه شود) LBAN ENTERPRISE INTERORGANIZTION COST MANAGEMENT",THE IME POUNDATION FOR APPLIED RESEARCH,INC., PRODUCTIVITY PUBLISHING.

4- DOWLATSHAHI S,(1999)"BARGAINING POWER IN BUYER.SUPPLIER RELATIONSHIPS",PRODUCTION INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL

5-تیموری،ابراهیم-ارائه مدلهایی برای سیستم‏ مدیریت زنجیره عرضه-پایان‏نامه دکترای‏ مهندسی صنایع-دانشگاه علم و صنعت ایران- اسفند 1378.

6-ریاضی،افشین-طراحی یک رویه جهت‏ ارزیابی،انتخاب و توسعه تامین‏کنندگان در مدیریت زنجیره تامین-پایان‏نامه کارشناسی ارشد مهندسی سیستمها-دانشگاه علم و صنعت ایران- پاییز 79.

دکتر مهدی غضنفری:عضو هیئت علمی‏ دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت

افشین ریاضی:کارشناس ارشد مهندسی‏ صنایع

مسعود کاظمی:کارشناس مهندسی صنایع

مدیریت زنجیره تامین

مقدمه ای بر مدیریت زنجیره تامین

نویسنده : جواد فیض آبادی
چکیده
رویکرد جدیدی که در سالهای اخیر بر مدیریت عملیات حاکم شده،رویکرد مدیریت‏ زنجیره تامین( SCM )است.زنجیره تامین‏ شبکه‏ای از تسهیلات و مراکز توزیع است که‏ وظایف تهیه و تدارک مواد خام،تبدیل آن به‏ محصولات نهایی و واسطه‏ای و توزیع این‏ محصولات نهایی به مشتریان را انجام می‏دهد. زنجیره‏های تامین در سازمانهای تولیدی و خدماتی وجود دارند،هرچند که پیچیدگی‏ زنجیره ممکن است از صنعتی به صنعت دیگر و از شرکتی به شرکت دیگر شدیدا تغییر کند.

در این مقاله سعی شده است که این‏ رویکرد جدید در مدیریت عملیات به طور تقریبا کاملی معرفی شود.و بنابراین هدف‏ مقاله این است که این موضوع را که بسیار گسترده و وسیع است تا حدی معرفی و خواننده را با آن آشنا کند. مواردی که در این نوشته بررسی شده‏ عبارتند از:تعاریفی از مدیریت زنجیره تامین، زنجیره ارزش زنجیره تقاضا و زنجیره عرضه‏ (تامین)،نیاز به مدیریت زنجیره تامین،منافع‏ مدیریت موثر زنجیره تامین،عناصر مدیریت‏ زنجیره تامین،مباحث استراتژیکی،تاکتیکی و عملیاتی در مدیریت زنجیره تامین و چند موضوع دیگر.در پایان نیز با ارائه یک‏ چارچوب مفهومی برای مدیریت زنجیره تامین‏ و مطرح کردن رقابت جدید در محیط مدیریت‏ عملیات سعی شده است از مباحث عنوان شده‏ قبلی نتیجه‏گیری قابل قبول صورت گیرد.

مقدمه
در طول دو دهه اخیر،مدیران شاهد یک‏ دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه‏ پیشرفت در تکنولوژی،جهانی شد بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده‏اند.با افزایش‏ تعداد رقبا در کلاس جهانی،سازمانها مجبور شدند که سریعا فرآیندی درون سازمانی را برای باقی ماندن در صحنه رقابت جهانی بهبود بخشند. در دهه‏هی 70‌1960 سازمانها به توسعه‏ جزئیات استراتژی‏های بازار همت گماردند که‏ بر برآورده کردن«رضایت»مشتریان متمرکز بود.آنها بدین درک نایل آمدند که مهندسی و طراحی قوی و عملیات تولید منسجم و هماهنگ،پیش‏نیاز دستیابی به نیازمندیهای‏ بازار و در نتیجه سهم بازار بیشتر است.بنابراین، طراحان مجبور شدند که ایده‏آل‏ها و نیازمندیهای مورد نظر مشتریان را در طراحی‏ محصولات خود بگنجانند و در حقیقت‏ محصولی را با حداکثر سطح کیفی ممکن،در حداقل هزینه،توام با ایده‏آل‏های مورد نظر مشتری روانه بازار سازند.

در دهه 1980 با افزایش تنوع در الگوهای‏ مورد نظر مشتریان،سازمانهای تولیدی به طور فزاینده‏ای به افزایش انعطاف‏پذیری در خطوط تولید،بهبود محصولات و فرآیندهای موجود و توسعه محصولات جدید برای ارضای مشتریان‏ علاقه‏مند شدند که این موضوع‌به نوبه خود ‌چالشهای جدیدی را برای آنها رقم زد.

در دهه 1990 به موازات بهبود در توانمندیهای تولید،مدیران صنایع درک کردند که مواد و خدمات دریافتی از تامین‏کنندگان‏ مختلف تاثیر بسزایی در افزایش توانمندهای‏ سازمان به منظور بر خورد با نیازمندیهای‏ مشتریان دارد که این امر به نوبه خود،تاثیر مضاعفی در تمرکز سازمان و پایگاههای تامین‏ و استراتژی‏های منبع‏یابی بر جا نهاد.همچنین‏ مدیران دریافتند که صرفا تولید یک محصول‏ کیفی،کافی نسبت،در واقع تامین محصولات با معیارهای مورد نظر مشتری(چه موقع،کجا، چگونه)و با کیفیت و هزینه مورد نظر آنها، چالشهای جدیدی را به وجود آورد. در چنین شرایطی به عنوان یک نتیجه‏گیری‏ از تغییرات مذکور دریافتند که این تغییرات در طولانی مدت برای مدیریت سازمانشان کافی‏ نیست.آنها باید در مدیریت شبکه همه‏ کارخانجات و شرکتهایی که ورودیهای سازمان‏ آنها را‌به طو مستقیم و غیر مستقیم‌تامین‏ می‏کردند،همچنین شبکه شرکتهایی مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول به‏ مشتری درگیر می‏شدند.با چنین نگرشی‏ رویکردهایی«زنجیره تامین»و«مدیریت‏ زنجیره تامین»پای به عرصه وجو نهادند.

تعاریف

یک زنجیره تامین شامل همه تسهیلات‏ (امکانات)،وظایف و کارها و فعالیتهایی می‏ شود که در تولید و تحویل یک کلا یا خدمت، از تامین کنندگان(تامین کنندگان و تامین‏ کنندگان آنها)تا مشتریان(و مشتریان آنها) درگیر هستند و شامل برنامه‏ریزی و مدیریت‏ عرضه و تقاضا؛تهیه مواد؛تولید و برنامه‏ زمانبندی محصول یا خدمت؛انبار کردن؛کنترل‏ موجودی و توزیع؛تحویل و خدمت به مشتری‏ می‏شود.مدیریت زنجیره تامین همه این‏ فعالیتها را طوری هماهنگ می‏کند که مشتریان‏ بتوانند محصولاتی با کیفیت بالا و خدمات قابل‏ اطمینان در حداقل هزینه به دست آورند. مدیریت زنجیره تامین می‏تواند به نوبه خود برای شرکت مزیت رقابتی فراهم کند.

تسهیلات در زنجیره تامین شامل‏ کارخانه‏ها،انبارها،مراکز توزیع،مراکز خدمت و عملیات خرده فروشی می‏شود. کالاها و خدمات می‏توانند به وسیله راه آهن، کامیون،از طریق آب،هوا،خط لوله،کامپیوتر، پست،تلفن ویا به وسیله فرد توزیع شوند. کارها و وظایف در داخل زنجیره تامین شامل‏ پیش‏بینی تقاضای کالا یا خدمت،انتخاب‏ تامین کنندگان(تامین منبع)،سفارش مواد و ملزومات(تهیه و تدارک)،کنترل موجودی، برنامه‏ریزی تولید،ارسال و تحویل،مدیریت‏ اطلاعات،مدیریت کیفیت و خدمت به مشتری‏ می‏شود.مدیریت زنجیره تامین معادل است با هماهنگ کردن همه عملیات یک شرکت،با عملیات تامین کنندگان و مشتریان آن شرکت.

هر سازمان تجاری حداقل بخشی از یک‏ زنجیره تامین است و خیلی از سازمانها بخشی‏ از چندین زنجیره تامین هستند.تعداد و نوع‏ سازمانها در یک زنجیره تامین از این طریق که‏ آیا زنجیره تامین تولیدگرا یا خدمت‏گرا است‏ تعیین می‏شود.شکل ذیل زنجیره‏های تامین‏ معمولی خدمت و تولید را نشان می‏دهد. اکثر موسسه‏های تولیدی به صورت‏ شبکه‏هایی از مکانهای تولید و توزیع‏ طرح‏ریزی شده‏اند.یکی از وظایف آنها تهیه‏ مواد خام و تبدیل آنها به محصولات نهایی و واسطه‏ای و سپس تحویل آنها به مشتریان‏ است.مدیریت زنجیره تامین این شبکه‏ها ار اداره می‏کند.هدف کوتاه مدت مدیریت‏ زنجیره تامین مقدمتا افزایش بهره‏وری،کاهش‏ موجودی و زمان سیکل کل است.در حالی که‏ هدف بلند مدت آن افزایش رضایت مشتری، سهم بازار و سود برای همه سازمانهای درگیر در زنجیره تامین است‌یعنی تامین کنندگان، تولیدکنندگان مراکز توزیع و مشتریان برای‏ رسیدن به این اهداف،هماهنگی سخت و دقیقی در بین سازمانهای درگیر در زنجیره‏ تامین مورد نیاز است. مدیریت زنجیره تامین مشتمل می‏شود بر یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره،برای دستیابی به مزیت‏ رقابتی قابل اتکاء.

زنجیره ارزش،عرضه و تقاضا

به زنجیره‏های تامین گاهی اوقات به عنوان‏ زنجیره‏های ارزش اشاره می‏شود،واژه‏ای که‏ چنین مفهومی را منعکس می‏کند:همان طور که‏ کالاها و خدمات به وسیله زنجیره پیشرفت‏ کرده و به جلو می‏روند ارزش آنها بیشتر می‏شود.زنجیره‏های عرضه یا ارزش معمولا سازمانهای تجاری جداگانه‏ای را دربر گرفته به‏ جای اینکه تنها یک سازمان را شامل شوند.به‏ علاوه زنجیره عرضه با ارزش برای هر سازمانی‏ دارای دو بخش است:یک بخش عرضه و یک‏ بخش تقاضا.بخش عرضه از شروع زنجیره‏ (ابتدای زنجیره)آغاز شده و با عملیات داخلی‏ سازمان خاتمه می‏یابد.بخش تقاضا در زنجیره‏ از نقطه‏ای که ستاده سازمان به مشتری بلافصل‏ آن تحویل داده می‏شود شروع شده و به مشتری‏ نهایی در زنجیره پایان می‏یابد.زنجیره تقاضا عبارتست از بخش فروش و توزیع در زنجیره‏ ارزش.طول و اندازه هر بخش وابسته به مکانی‏ است که یک سازمان خاص در زنجیره قرار دارد؛سازمانی که به مشتری نهایی نزدیکتر است،بخش تقاضای آن کوتاهتر،و بخش‏ عرضه آن طولانی‏تر است.شکل 2 این مفاهیم‏ را نشان می‏دهد: همه سازمانها،بدون توجه به مکانی که در زنجیره قرار دارند،باید با مباحث و موضوعهای‏ عرضه و تقاضا سروکار داشته باشند.هدف‏ مدیریت زنجیره تامین عبارتست از مرتبط کردن همه بخشهای زنجیره تامین(عرضه)به‏ طوری که تقاضای بازار تا اندازه ممکن به طور کارا و موثری در سرتاسر کل زنجیره برآورده‏ شود.این مستلزم تطابق عرضه و تقاضا در هر مرحله از زنجیره است.توجه کنید که به استثناء تامین کننده یا تامین کنندگان اولیه مشتریان‏ نهایی،سازمانها در یک زنجیره تامین هم‏ مشتری و هم تامین کننده هستند.

نیاز به مدیریت زنجیره تامین

در گذشته،اکثر سازمانها کمتر زنجیره‏های‏ تامین خود را مدیریت می‏کردند.در عوض‏ تمایل داشتند که بر روی عملیات خودشان و بر روی تامین کنندگان بلافصل خودشان تمرکز کنند.هر چند که،چند عامل مدیریت زنجیره‏ تامین را برای سازمانهای تجاری‏ای که زنجیره‏ تامین خود را به طور فعال اداره می‏کنند مطلوب می‏سازد.عوامل عمده عبارتند از: نیاز به بهبود عملیات:در طول دهه گذشته‏ بسیاری از سازمانها فعالیتهایی مانند تولید ناب‏ و مدیریت کیفیت جامع را انجام می‏دهند.در نتیجه آنها قادر خواهند بود که کیفیت‏ بهبود یافته‏ای را کسب کرده و در عین حال‏ مقدار زیادی از هزینه‏های اضافی خارج از سیستم خود را از بین ببرند.اگرچه هنوز جایی‏ برای بهبود وجود دارد.اکنون فرصت به طور عمده در تهیه و تدارک،توزیع و پشتیبانی‌ زنجیره تامین وجود دارد.

افزایش سطح منبع‏یابی از خارج INCREASE OUTSOURCING LEWEL :سازمانها در حال‏ افزایش سطوح منبع‏یابی از بیرون خود هستند؛ یعنی خرید کالا و خدمات به جای تولید یا فراهم کردن آنها توسط خود سازمانها.همان‏ طور که سطح منبع‏یابی از خارج افزایش‏ می‏یابد.سازمانها حجم زیادی از وقت و هزینه‏ را بر روی فعالیتهای مربوط به عرضه صرف‏ می‏کنند.(پوشاندن،بسته بندی،جابجا کردن، بارگذاری،بارگیری و تنظیم).مقدار زیادی از هزینه و زمان بر روی این فعالیتها و دیگر (به تصویر صفحه مراجعه شود) شکل 1‌زنجیره تامین ساخت و خدمت‏ (منبع،مدیریت عملیات؛انتشارات مک گروهیل؛2001)

(به تصویر صفحه مراجعه شود) شکل 2‌بخش‏های عرضه و تقاضای زنجیره ارزش‏ فعالیتهای نامربوط که ممکن است غیرضروری‏ باشند صرف می‏شود. افزایش هزینه‏های حمل و نقل:هزینه‏های‏ حمل و نقل در حال افزایش هستند و لازم است‏ که آنها به طور دقیق مدیریت شوند.

فشارهای رقابتی:فشارهای رقابتی به سوی‏ تعداد فزاینده‏ای از محصولات جدید، دوره‏های ایجاد و توسعه محصول کوتاهتر و تقاضای فزاینده برای سفارش‏سازی هدایت‏ شده است.علاوه‏براین،اتخاذ استراتژی‏های‏ پاسخگویی سریع و تلاش برای کاهش زمان‏ تحویل نیز از این دسته فشارها هستند. جهانی شدن:گسترش جهانی شدن طول‏ فیزیکی زنجیره‏های تامین را توسعه می‏دهد. اهمیت فزاینده تجارت الکترونیک:اهمیت در حال افزایش تجارت الکترونیک ابعاد جدیدی‏ به خرید و فروش تجاری افزوده و چالشهای‏ جدیدی فراهم کرده است. پیچیدگی زنجیره‏های تامین:زنجیره‏های‏ تامین پیچیده هستند؛آنها پویا بوده و عدم‏ اطمینانهای ذاتی بسیاری به همراه دارند که‏ می‏تواند بر زنجیره تامین تاثیر معکوس داشته‏ باشد مانند پیش‏بینی‏های نادرست،تحویلهای‏ دیر،کیفیت غیراستاندارد،از کارافتادگی‏ تجهیزات و سفارشهای تغیر یافته یا لغوشده. نیاز به اداره کردن موجودیها:موجودیها و موفقیت و شکست یک زنجیره تامین نقش‏ عمده‏ای ایفا می‏کنند به طوری که هماهنگ‏ کردن سطوح موجودی در سرتاسر زنجیره‏ تامین امر مهمی به شمار می‏رود.کمبودها می‏تواند جریان به موقع کارها و امور را مختل‏ کرده و اثرات نامطلوبی بر عملکرد زنجیره‏ تامین داشته باشد در حالی که موجودی‏های‏ اضافی هزینه‏های غیرضروری را افزایش‏ می‏دهد.غیرعادی نیست که در بخشی از زنجیره تامین کمبود موجودی داشته و در بخش‏ دیگر موجودی اضافی داشته باشیم.

منابع مدیریت موثر

مدیریت موثر زنجیره تامین منافع‏ بی‏شماری ارائه می‏کند.برای مثال،شرکت‏ CAMPBELL SOUP نرخ گردش موجودی‏ خود را دو برابر کرد و شرکت HEWLETT‌ PACKARD هزینه‏های عرضه چاپگر میز تحریری را تا 75 درصد کاهش داد، SPORT OBERMEYE سود خود را دو برابر کرده و فروش را تا 60 درصد طی دو سال افزایش داد و شرکت NATIONAL BYCICLE سهم بازار خود را از 5 درصد تا 29 درصد افزایش داد. همین‏طور مدیریت موثر زنجیره تامین به‏ شرکت وال مارت (WAL‌MART) کمک کرد که‏ بزرگترین و سودآورترین خرده فروش در جهان شود. عموما منافع مدیریت موثر زنجیره تامین‏ شامل موجودیهای پایین‏تر،هزنیه‏های کمتر، بهره‏وری بالاتر،توانایی بهبودیافته برای پاسخ‏ به نوسانات تقاضا،زمانهای تحویل کوتاهتر، سود بیشتر و وفاداری بیشتر مشتری است.

عناصر مدیریت زنجیره تامین

عناصر کلیدی مدیریت زنجیره تامین در جدول 1 خلاصه شده است.عنصر اول،یعنی‏ مشتریان،عنصر برانگیزنده است.معمولا بازاریابی برای تعیین آنچه که مشتریان‏ می‏خواهند و همین‏طور پیش‏بینی مقدار و زمان تقاضای مشتری است.طراحی محصول و خدمت با خواستهای مشتری با قابلیتها و توانائیهای عملیات منطبق است. پردازش در هر بخشی از زنجیره تامین‏ انجام شود کانون مرکزی هر سازمان است. بخش عمده‏ای از پردازش در سازمانی که‏ محصول یا خدمت را برای مشتری نهایی تولید می‏کند صورت می‏گیرد و یک جنبه عمده و اصلی این بخش هم برای بخشهای داخلی و هم‏ برای بخشهای خارجی یک زنجیره تامین‏ «برنامه زمانبندی» (SCHEDUELING) است.

موجودی در اکثر زنجیره‏های تامین یک‏ عامل پایه‏ای است.هدف اصلی تعادل و توازن‏ در سطح موجودی است.موجودی خیلی‏کم‏ موجب اخلال و تاخیر در برنامه زمانبندی شده‏ و موجودی خیلی‏زیاد به هزنیه‏های‏ غیرضروری می‏افزاید.خرید عامل ارتباط بین‏ یک سازمان و تامین‏کنندگان آن است.این‏ وظیفه جهت کسب کالاها و و یا خدماتی که برای‏ تولید محصولات یا تامین خدمات برای‏ مشتریان سازمان عمل می‏کند.خرید تامین‏کنندگان را انتخاب می‏کند،در قرارددادها مذاکره می‏کند،ائتلافهایی را ایجاد و به عنوان‏ رابطه بین تامین‏کنندگان و بخشهای مختلف‏ داخلی عمل می‏کند.خرید در مدیریت زنجیره‏ تامین اهمیت فزاینده‏ای کسب کرده است. چندین عامل در این امر سهم دارند: افزایش منبع‏یابی از خارج:نکته‏ای حاصل شده که هزینه‏های مواد و ملزومات خیلی‏ بیشتر از هزینه نیروی کار است. افزایش تبدیل به تولید ناب و نیازمندیهای‏ JIT ،که به معنی اندازه دسته کوچکتر،نیاز برای‏ زمانبندی دقیق تحویلها،کیفیت و بالاتر و مقدارهای دقیق و کامل است. افزایش جهانی شدن:بخش عرضهء یک‏ زنجیره تامین(ارزش)متشکل از یک یا چند تامین‏کننده است،همه در زنجیره به هم مرتبط هستند و هر یک قادرند بر روی اثربخشی‌یا عدم‏اثربخشی‌زنجیره تامین اثر داشته باشند. علاوه‏براین،ضروری است که برنامه‏ریزی و اجرا به طور دقیقی بین تامین کنندگان و همه‏ اعضای بخش تقاضای آنها هماهنگ شوند.

نزدیکی به بازار یا نزدیکی به منابع عرضه، یا نزدیکی به هر دو ممکن است امکان‏پذیر باشد.در مدیریت کیفیت جامع (TQM) به‏ محک‏زنی (BENCHMARKING) ارجاع داده‏ می‏شود،یعنی ارزیابی موقعیتی که شرکت‏ اکنون قرارداد و استفاده از آن به عنوان یک‏ رهنمود برای موقعیتی که شرکت می‏خواهد در آینده قرار گیرد.اگرچه،یک شرکت باید عملکرد را ارزیابی کرده و اهداف کلی را بر حسب کل زنجیره تامین،نه‏فقط خود شرکت‏ به تنهایی،تعیین کند.

یک شرکت ممکن اس اهداف والایی را برای خود برای به حداقل رساندن موجودی‏ تعیین‏کند اما ار سطوح موجودی تامین‏ کنندگان شرکت لازم باشد که به بالا باشد به‏ طوری که شرکت بتواند به اهداف محلی‏ خودش بدون توجه به هزینه‏های‏ تامین‏کنندگان دست یابد،سپس هزینه‏ موجودی بالا برای شرکت به عنوان هزینه‏های‏ تحویل قطعات و هزینه مواد بالاتری محسوب‏ می‏شود.اگر شرکتی به اهداف کیفی خود دست یابد و برنامه‏های کیفیت تامین‏کنندگان‏ خود را نادیده بگیرد،سپس به طور معکوس‏ بر روی کیفیت آن اثر خواهد گذاشت.بنایراین، زنجیره تامین باید برای به حداقل رساندن‏ موجودی طراحی شده و به کیفیت بالا هم در بین تامین‏کنندگان هم در بین مشتریان دست‏ یابد.

این سطح وابستگی درونی و ارتباط متقابل‏ و هدف متشرک مسئله انتخاب تامین کننده‏ (SOURCING) را مطرح می‏کند،که انتخاب‏ تامین‏کننده نامیده شده است. (PROCUREMENT) و فرآیند خرید،که تهیه و تدارکک و خرید مواد و قطعات و خدمات نامیده‏ شده است تصمیمهای مهم استراتژیک یک‏ شرکت هستند.تامین‏کنندگان باید از نظر کیفیت،حدود زمانی و کمیت قابل اطمینان‏ باشند.شرکت مک‏دونالد انتظار دارد که اجزاء ترکیبی غذای خود را از تامین‏کننده و دو روز بعد از انام سفارش تحویل یگیرد.تاخیر ترکیبی غذای خود را از تامین‏کننده دو روز بعد از انجام سفارش تحویل بگیرد.تاخیر تامین‏کنندگان اغلب به اختلال و تاخیرهایی در جریان مواد برای فرآیند تولید منجر می‏شود؛همچنین تعداد زیادی از تامین‏کنندگان را مشکل می‏توان هماهنگ و کنترل کرد؛همین‏طور تعداد کم تامین‏کنندگان‏ می‏تواند خطرآفرین باشد اگر آنها قابل اطمینان‏ نباشند،و می‏توانند توان رقابتی شرکت را تقلیل دهند،تامین‏کنندگان هم می‏باید به‏ سمت مشتری گرایش داشته باشند و با اهداف‏ یکسان و انتظارات کیفی مشابه عمل کنند.

برای اینکه یک شرکت به اهداف‏ استراتژیک خود دست یابد،باید عامل نابودی‏ مدیریت زنجیره تامین که قبلا آن را متذکر شدیم‌یعنی عدم‏اطمینان‌را کنترل کند.این‏ امر مستلزم شناسایی و درک علل عدم اطمینان، تعیین اینکه عدم اطمینان چطور بر سایر فعالیتها در بالا و پایین زنجیره تامین اثر می‏گذارد و سپس تنظیم رویه‏ها و روشهایی برای کاهش و یا حذف آن است. همچنین زمان تحویل و هزینه معمولا به وسیله‏ مکان‏یابی تحت تاثیر قرار می‏گیرد. پشتیبانی (LOGISTICS) ،جابجایی و انبارکردن مواد را دربر می‏گیرد. موفقیت زنجیره تامین به کارآیی و به موقع‏ (به تصویر صفحه مراجعه شود) جدول 1‌عناصر و اجزای مدیریت زنجیره تامین‏ بودن بستگی دارد.

مباحث استراتژیک،تاکتیکی و عملیاتی

از آنجایی که زنجیره تامین یک شرکت‏ همه وظایف و تسهیلات عملیاتی شرکت را در بر می‏گیرد،طراحی آن ضرورتا بخش کاملی از فرآیند برنامه‏ریزی استراتژیک شرکت است. برای اکثر شرکتها اهداف برنامه استراتژیک‏ مشابه یا همان اهداف مدیریت زنجیره تامین‏ است‌تحویل فعال و قابل اطمینان کالاها و خدمات با کیفیت بالا د حداقل هزینه.انجام‏ این کار مستلزم تصمیمهای طراحی استراتژیک‏ است که به طور موثری همه وظایف زنجیره‏ تامین را هماهنگ سازد.تعجب برانگیر نیست‏ که بسیاری از ملاحظات طراحی استراتژیک‏ یکسانی برای یک برنامه مدیریت کیفیت‏ می‏تواند برای طراحی زنجیره تامین به کار گرفته شوند.

بخش عمده فرآیند برنامه‏ریزی استراتژیک‏ تعیین هدف یا اهداف است.در مدیریت‏ زنجیره هدف یا اهداف است.در مدیریت‏ زنجیره تامین قبل از اینکه اهداف برقرار و تعیین شوند،ضروری است که بدانیم عملکرد فعلی چیست و بعد از بهبود یا مهندسی مجدد چه‏چیزی مهم و حیاتی است.

یک ابزار مفید برای شناسایی و کاهش عدم‏ اطمینان این است که به طور استراتژیک اصول‏ مدیریت کیفیت جامع را به کار گیریم.شامل‏ کنترل آماری فرآیند در طول کل زنجیره تامین.

این به این مفهوم است که تامین‏کنندگان از مدیریت کیفیت جامع برای تضمین کیفیت‏ محصولاتی که به موقع به مشتریان تحویل داده‏ می‏شود استفاده کنند،مراکز توزیع (DISTRIBUTOR CENTER) ،مدیریت کیفیت‏ جامع را برای ایجاد اطمینان از اینکه محصولات‏ به موقع و بدون خطاهای پردازشی،بسته‏ بندی،جابجا و ارسال شوند و ارسال‏کنندگان‏ محصولات را بدون خطر در مکان صحیح و بهنگام تحویل دهند،به کار می‏گیرند.

جنبه مهم دیگر از نظر استراتژیک در طراحی زنجیره تامین ارتباطات و جریان‏ اطلاعات است.پیشرفتهایی در تکنولوژی‏ کامپیوتر این امکان را برای تامین‏کنندگان، مشتریان،مراکز توزیع و ارسال کنندگان فراهم‏ کرده است تا تقریبا به طور آنی ارتباط برقرار کنند که درنتیجه توانایی برای هماهنگ کردن‏ این وظایف مختلف زنجیره تامین ارتقا می‏ یابد.اطلاعات نقطه فروش (POINT‌OF SALE) کامپیوتری شده می‏تواند به طور همزمان و سریع از طریق شبکه‏های ارتباطات‏ به مراکز توزیع انتقال داده شود و ارسال کنندگان‏ قادر به تحویل سریع به مشتریان و دوباره‏ پرکردن موجودیهای انبار از طریق تامین‏ کنندگان می‏شوند.اگر هرکسی همراه با زنجیره‏ تامین اطلاعات مشابه را در زمان مشابه به دست‏ آورد،این امر آنها را قادر می سازد که به طور دقیقی هماهنگ شوند و در نتیجه عدم اطمینان‏ کاهش یابد که به‏نوبه‏خود به آنها امکان کاهش‏ سطوح موجودی را می‏دهد.

انواع و تعداد تسهسیلات و امکاناتی که‏ ساخته می‏شود(یا به دست آورده می‏شود)و مکانی که آنها قرار داده می‏شوند از موضوعهای‏ طراحی استراتژیک زنجیره تامین هستند.به‏ دلیل اینکه هزینه‏های حمل و نقل و توزیع‏ می‏تواند بخش قابل ملاحظه‏ای از هزینه‏های‏ زنجیره تامین را تشکیل دهد،تصمیم در مورد تسهیلات و مکانیابی آنها تعهدهای پرهزینه و بلندمدتی هستند،همین‏طور آن تصمیم‏ها، تصمیم‏های طراحی دیگری مانند اینکه کدام‏ تامین‏کنندگان به کار روند،شیوه و طریقه حمل‏ و نقل،مراکز توزبع و بازارهای مشتری را دیکته‏ می‏کنند.برای مثال 75 درصد تامین‏کنندگان‏ هوندا در 150 مایلی کارخانه اهایو،ویرسوپل‏ قرار دارند.شرکت وال‏مارت نمونه‏ای است که‏ این ویژگیهای مختلف طراحی ذکر شده را در یک زنجیره تامین موفق و موثر ادغام و ترکیب‏ کرده است.استراتژی رقابتی وال‏مارت تامین‏ کالاهای با کیفیت برای مشتریان خود در زمان و (به تصویر صفحه مراجعه شود) مکانی که آنها می‏خواهند و در یک قیمت‏ رقابتی.

کلید و راهنما برای دستیابی به این اهداف‏ استراتژیک خصیصه طراحی زنجیره تامین‏ یعنی سیستم فرابارانداز (CROSS‌DOCKING) است:(کالایی که از یک تامین‏کننده به انبار می‏رسند از کامیون تامین‏کننده بارگیری شده و به کامیونهای رهسپار به خارج یا بیرون‏رو بارگذاری می‏شوند که به موجب آن از ذخیره‏ کردن و انبار اجتناب می‏شود.)در سیستم‏ قرابارانداز (CROSS‌DOCKING) محصولات به‏ انبارهای وال‏مارت با یک مبنای پیوسته تحویل‏ داده می‏شوند و به فروشگاهها بدون اینکه در موجودی قرار بگیرند توزیع می‏شوند.کالاها از یک بارگیری بارانداز تا بارگیری بارانداز دیگر در ظرف 48 ساعت یا کمتر عبور می‏کنند.این‏ سیستم به وال‏مارت امکان می‏دهد که‏ کامیونهای کامل و پر از کالا را بخرد در عین‏ حال از هزینه جابجایی و موجودی نیز اجتناب‏ کند.در فرآیند فروش قیمت تا دو سه درصد، کمتر از متوسط صنعت کاهش یافته است. سپس وال‏مارت این صرفه‏جوئیهای هزینه‏ای‏ را به مشتریان خود به صورت قیمتهای پایین‏ انتقال می‏دهد.قیمتهای پایین آنها را قادر می‏سازد که از تخفیفهای زیاد مکرر صرفنظر کرده تا قیمتها ثابت شوند و این به نوبه‏خود فروش را قابل پیش‏بینی‏تر ساخته و در نتیجه‏ موجودی بیش از حدونیاز برای موجودی زیاد را کاهش می‏دهد.

همه خرده فروشها از سیستم فرابارانداز استفاده نمی‏کنند به علت مشکل بودن آن برای‏ هماهنگی و مدیریت.برای انجام این کار وال‏ مارت سرمایه‏گذاری زیادی را در سیستم‏ پشتیبانی یکپارچه کرده است تا تماس و ارتباط مداوم بین همه تامین‏کنندگان وال‏مارت،مراکز توزیع،و هر نقطه فروش در هر فروشگاهی از طریق سیستم ارتباطات ماهواره‏ای داده‏های‏ نقطه فروش(کد میله‏ای)را به طور مستقیم به‏ 4000 تامین‏کننده وال‏مارت می‏فرستند.به‏ علاوه وال‏مارت 2000 کامیون برای خدمت‏ کردن به 19 مرکز توزیع خود در اختیار دارد؛ این به شرکت امکان می‏دهد تا کالاها را از انبارها به فروشگاهها ظرف 48 ساعت ارسال‏ کرده و قفسه‏های فروشگاه به طور متوسط دوبار در هفته مجددا ذخیره و پرمی‏شوند،در مقایسه با متوسط سنعت که یکبار در هر دو هفته است.سیستم فرابارانداز همچنین مستلزم‏ همکاری نزدیک مدیریت در همه سطوح است. مدیران فروشگاهها با یکدیگر و با روسای‏ شرکت از طریق یک ارتباط ویدئویی متصل‏ شده‏اند که تبادل اطلاعات را به طور مستمر در مورد محصولات،قیمت‏گذاری،فروش و ترفیعها امکان‏پذیر می‏کند.با توجه به مطالب‏ پیش گفته می‏توان مباحث استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی زنجیره تامین را به صورت‏ ذیل طبقه‏بندی کرده و شرح داد: مباحث استراتژیک تصمیمهای استراتژیک‏ عموما اثر بلندمدتی بر روی زنجیره تامی‏ دارند.بحث استراتژیک اصلی طراحی زنجیره‏ تامین است.شامل تعیین تعداد،مکان و ظرفیت‏ تسهیلات و امکانات است.همین‏طور ممکن‏ است مباحث مانند ساخت یا خرید را در برگیرد؛

اتحادهای استراتژیک؛همانطور که سازمانها تامین‏کنندگان خود را کاهش می‏دهند،این‏ اتحادها با کاهش تعداد تامین‏کنندگان در سازمانها گسترده‏تر می‏شوند.سازمانها اثری که‏ تامین‏کنندگان می‏توانند بر روی هزینه،کیفیت‏ و زمانهای تحویل دارند را تشخیص داده‏اند.به‏ علاوه چنین ائتلافهایی مشتریان را برای‏ آزاد کردن برخی منابع توانمند می‏سازد، تامین‏کنندگان ار از منافع روابط بلندمدت‏ بهره‏مند می‏کند تا درباره رقابت نگرانی‏ کمتری داشته باشند.همه بخشها می‏توانند با به‏ اشتراک کذاشتن داده‏ها منتفع شوند به علت‏ اینکه این امر در برنامه‏ریزی و برنامه زمانبندی‏ بهبود حاصل می‏کند. مباحث تاکتیکی:مباحث تاکتیکی شامل‏ خطمشی‏های مرتبط با زمینه‏هایی مانند موجودی،تهیه و تدارک،پردازش،پشتیبانی و کیفیت می‏شود.که به وسیله استراتژی آنها هدایت شده و در جای خود راهنمایی برای‏ تصمیمهای عملیاتی فراهم می‏کنند. مباحث عملیاتی:مباحث عملیاتی مهم در مدیریت زنجیره تامین با برنامه‏ریزی و کنترل‏ تولید،زمانبندی تحویل کالا و خدمات مرتبط است و می‏تواند تصمیمهای ساخت یا خرید تا حدی که مربوط به این سطح می‏شود را دربر می‏گیرد.

تصمیمهای خرید یا ساخت بر ماهیت و قلمرو زنجیره‏های تامین اثر می‏گذارد،یک‏ سازمان برای کنترل بخش داخلی زنجیره تامین‏ نسبت به بخش خارجی توانایی دارد و بنابراین‏ بهبودهایی را ایجاد می‏کند در نتیجه‏ تصمیمهای ساخت و یا خرید باید از دست‏ دادن کنترل را به عنوان یکی از بده‏وبستانهای‏ خرید مورد ملاحظه قرار دهند. برنامه‏ریزی و کنترل عملیات شامل‏ فعالیتهای داخلی مرتبط با برنامه زمانبندی، تعیین تاریخهای تحویل سفارشها،و جابجایی‏ مواد در داخل تسهیلات از دریافت تحویلهایی‏ از تامین‏کنندگان،تا پردازش داخلی تا بسته‏ بندی و ارسال کالاهای در حال خارج شدن‏ هستند.

معیارهای عملکرد

مهم است که عملکرد زنجیره تامین را ارزیابی و پیگیری کنیم،مخصوصا به علت‏ اینکه چندین سازمان در این زنجیره درگیر هستند.برای این مقصود انواعی از معیارها می‏توانند استفاده شوند.یک رویکرد استفاده از مدل مرجع عملیات زنجیره تامین SCOR‌ SUPPLY CHAIN OPERATION REFERENCE) است ه بیانگر تلاشی برای استاندارد کردن‏ ارزیابی عملکرد زنجیره تامین به شمار می‏رود. معیارهای انداره‏گیری عبارتند از:

یک چارچوب مفهومی‏ ASSETS/UTILIZATION RATE

مدیریت زنجیره تامین،همان‏طور که‏ امروزه عمل می‏کند،ارزیابی،پشتیبانی و تولید نشأت گرفته است.سه بعد در مورد مدیریت زنجیره تامین وجود دارد که در شکل‏ 3 نشان داده شده است.

این سه بعد عبارتند از:(1)هماهنگی درون‏ عملکردی(ادراه فعالیتها و فرآیندها در درون‏ وظیفه پشتیبانی یک شرکت)؛(2)هماهنگی‏ فعالیتهای بین عملکردی(از قبیل هماهنگی بین‏ پشتیبانی و مالی،پشتیبانی و تولید،و پشتیبانی و بازاریابی)همان‏طور که آنها در بین زمنیه‏های‏ عملکردی شرکت صورت می‏گیرند؛و(3) (به تصویر صفحه مراجعه شود) هماهنگی فعالیتهای بین سازمانی زنجیره تامین‏ که بین شرکتهایی که از نظر قانونی جدا هستند در درون کانال جریان محصول مانند بین یک‏ شرکت و تامین‏کنندگان آن صورت می‏گیرد. یک عامل متمایز در بین هر یک از این ابعاد عبارتست از مقدار کنترلی که مدیر بر جریان‏ محصول برای دستیابی به هماهنگی دارد. هنگامی که هماهنگی دقیقا بین فعالیتهای تحت‏ مسئولیت مستقیم مدیر جریان محصول مورد کسب هماهنگی نسبتا آسان است‏ (به تصویر صفحه مراجعه شود) شکل 3‌سه بعد مدیریت زنجیره تامین‏ چون مسئولیت و اختیار مدیر برای انجام این‏ فعالیتها تعیین شده است.هنگامی که‏ فرصتهای زنجیره تامین زمینه‏های عملکردی‏ دیگر ماوراء وظیفه جریان محصول در داخل‏ شرکت را دربر می‏گیرد،کنترل مدیریتی‏ مشکل‏تر می‏شود.

هماهنگی درون عملکردی

مبادله یک هزینه در مقابل هزینه دیگر از اوایل دهه 1960 در قلب مدیریت جریان‏ محصول قرار دارد،بهینه‏سازی فعالیتهای‏ جریان محصول که در تضاد هستند در طول‏ سالهای زیادی یک هماهنگ‏کننده اصلی برای‏ کاهش هزینه‏ها بوده است.برای شرکت در دهه 1960 متداول بود که 15 تا 30 درصد فروش خود بر روی فعالیتهای جریان‏ محصول صرف کند،در حالی که امروزه درصد متوسط حدود هشت درصد است.

مشخص شده بود که ناسازگاریهای‏ هزینه‏ای بین زمینه‏هایی مانند حمل و نقل و موجودیها،تولید یا خرید و موجودیها و حمل و نقل و انبارداری وجود دارد.از آنجایی که این‏ زمینه‏ها اغلب تحت کنترل مستقیم مدیر جریان‏ محصول قرار دارند،مبادلات هزینه‏ای سریعا ارزیابی شده و بهینه می‏شوند.این نوع مدیریت‏ ادامه پیدا می‏کند به دلیل اینکه مرکزی برای‏ کنترل هزینه کالاست.به چگونگی‏ تصمیم‏گیری در کانال زنجیره توجه کنید که‏ کاملا در داخل کنترل وظیفه پشتیبانی قرار می‏گیرد.

هماهنگی بین عملکردی

چند سال قبل STOLLE نشان داده بود که‏ اداره فعالیتهای پشتیبانی شامل وظایف دیگری‏ در داخل شرکت می‏شود،یعنی بازاریابی،مالی‏ و تولید.اصلاح کردن سطوح فعالیتهای‏ مختلف،اغلب در فعالیتهایی که ماهیتا پشتیبانی‏ کننده هستند(مانند حمل و نقل،موجودیها، مکانیابی تسهیلات و پردازش سفارش) دستیابی به اهداف زمینه‏های عملکردی دیگر را به طور معکوس تحت تاثیر قرار می‏دهد. یعنی اصلاح یک فعالیت پشتیبانی ممکن است‏ هزینه‏های پشتیبانی را پایین آورده اما دارای‏ هدف مخالفی با هدف حداکثر کردن درآمد بازاریابی باشد(انتخاب یک سرویس حمل و نقل با هزینه کم اما آرام به قیمت خدمات بد به‏ مشتری و درآمد پایین)؛هدف به حداقل‏ رساندن نیازمندیهای سرمایه‏ای در بخش مالی‏ (اضافه کردن انبارهای زیاد با هزینه پشتیبانی‏ مستقیم پایین‏تر اما موجب افزایش در سرمایه‏ گذاری)؛یا هدف به حداقل رساندن هزینه هر واحد تولید(گزینش تحویلهای کوچک،متوالی‏ ممکن است تولید در مقوله‏های TOT‌SIZE کوچک اما گران را اجباری کند).برای دستیابی‏ به منفعت برای شرکت به عنوان یک کل به‏ متعادل کردن اثر تغییر در این زمینه‏های دیگر عملکردی نیازمند است.کنترل در شرکت باقی‏ می‏ماند،اما آن خارج از وظیفه پشتیبانی است.

هماهنگی بین سازمانی

هماهنگ کردن جریانهای محصول که‏ چندین موسسه را دربرمی‏گیرد عرصه‏ای‏ است که فرصتهای جدیدی برای بهبود هزینه‏ خدمات فراهم می‏سازد.در حال حاضر این‏ موضوع زمینه مطلوبی برای محققان است تا جریانها را مدلسازی کرده و فرصتهایی را برای‏ بهبود در کل کانال شناسایی کنند که نمی‏تواند از طریق هر عضو کانال که به طور مستقل برای‏ بهینه کردن ساختار هزینه‏ای خود عمل می‏کند،تحقق یابد.

هنگامی که منافع بالقوه در زنجیره تامین‏ شناسایی شدند،مدیر جریان محصول نیاز دارد که فرصتها را به منافع آشکار و ملموس تبدیل‏ کند.در برخی مواقع،کار آشکار است و نیاز به‏ تنظیم ساده برخی متغیرها است نتیجه این باشد که‏ همه اعضای کانال منتفع شوند.در مواقع دیگر باری دستیابی بر مرزهای سرتاسر موسسه‏ هماهنگی نیاز است.هرچند که اگر منافع‏ هماهنگی و همکاری به همه بخشها تعلق گیرد احتمالا ائتلاف باقی مانده و منافع تداوم‏ می‏یابد.همین‏طور اگر همکاری در یکی از بخشها که نفع می‏برد به قیمت ضرر بخشهای‏ دیگر باشد،احتمالا ائتلاف تزلزل پیدا خواهد کرد.در نتیجه در موارد مشکل‏تر،نیاز است‏ که وسیله‏ای برای مدیریت کردن ائتلاف وجود داشته باشد.برای اینکه اتحاد سالم و دست‏ نخورده باقی بماند،پاداشهای همکاری باید مجددا توزیع شوند.این امر مستلزم انجام سه‏ کار است: (1)یک نوع وسیله اندازه‏گیری جدید ماوراء رویه‏های معمول حسابداری برای دربرگرفتن‏ داده‏های بین سازمانی و بیان آنها در واژه‏هایی‏ که تجزیه منافع را آسان کند؛ (2)یک مکانیسم اشتراک اطلاعات برای انتقال‏ اطلاعات مربوط به منافع وابسته به اشتراک‏ مساعی (COLLABORATION) در میان اعضای‏ کنال؛ (3)یک روش تخصیص برای توزیع مجدد پداشهای همکاری به طریقی که همه بخشها به طور عادلانه منتفع شوند.

رقابت جدید

مدیریت زنجیره تامین بیانگر یک تغییر پارادایم است که اشتیاق شرکت را برای مفاهیم‏ هکاری و رقابت افزایش می‏دهد.همکاری‏ (CO‌OPERATION) به عنوان یک فرایند بین‏ مجموعه‏ای از شرکاء در حال مبادله به نظر نمی‏رسد. هکاری اکنون در کل زنجیره تامین وجود دارد.فرض اساسی رقابت جدید این است که‏ شرکتها آن طوری که قبلا رقابت می‏کردند اکنون رقابت طولانی نخواهند داشت.رقابت‏ جدید شبکه‏های جهانی را در کانون شرکتهای‏ چابکی که دارای مدیران هستند که به طور فعال تغییر و تفسیرهای متفاوتی در مورد وقایع‏ را جستجو می‏کنند دربرمی‏گیرند و مشتاق‏ هستند که به طور متفاوتی در مورد کسب و کارشان فکر کنند،و سریعا به تغییرات بازار پاسخ می‏دهند.

از همکاری تا اشتراک مساعی

بدون نیازمندیها رقابت جدید،تغییر و تحولات شدیدی بین شرکای تجاری صورت‏ می‏گیرد.همکاری ما که به موجب آن شرکتها پاره‏ای اطلاعات ضروری را مبادله می‏کنند و برخی قراردادها یا تماسهای بلندمدت‏ تامین‏کنندگان/مشتریان را استفاده می‏کنند سطح آستانه‏ای تعامل است.یعنی،همکاری‏ نقطه شروع در مدیریت زنجیره تامین است و یک شرط لازم اما ناکافی است.سطح بعدی‏ هماهنگی است که به موجب آن هم جریان کار (به تصویر صفحه مراجعه شود) یکپارچه‏سازی زنجیره تامین‏\ ارتباطهای اطلاعاتی‏\ تدارکات کمتر\ بحثهای مبتنی بر قیمت‏ برنامه‏ریزی مشترک‏\ ارتباطهای WIP \ قراردادهای بلندمدت‏\ روابط خصمانه‏ اشتراک تکنولوژی‏\ مبادله EDI شکل 4‌انتقال کلیدی از مذاراکرات بازار و آزاد تا اشتراک مساعی مشخص شده و هم اطلاعات به شیوه‏ای مبادله‏ می‏شوند که به سیستمهای EDI,JIT و سایر مانیسم‏هایی که تلاش می‏کنند تا بسیاری از روابط سنتی بین و در درون بخشهای تجاری را یکپارچه کنند امکان می‏دهد.بخشهای تجاری‏ می‏توانند همکاری کنند و برخی از فعالیتها را هماهنگ کنند اما هنوز به عنوان شرکای حقیقی‏ رفتار نمی‏کنند.دوباره نیز این تکامل شرط لازم‏ اما غیرکافی برای مدیریت زنجیره تامین است.

مدیریت زنجیره تامین بر پایه اعتماد و تعهد ساخته می‏شود.توافق نظر در این است که‏ اعتماد و اطمینان می‏تواند به طور قابل‏ ملاحظه‏ای به ثبات بلندمدت یک سازمان‏ کمک کند.اعتماد به وسیله ایمان،اتکاء،اعتقاد یا اطمینان به شریک تامین بیان شده است و شریک زنجیره تامین شرکت به شیوه‏ای‏ (به تصویر صفحه مراجعه شود) شکل 5‌استراتژی مدیریت زنجیره تامین (SCM) سازگار عمل خواهد کرد و آنچه که شرکت‏ می‏گوید انجام دهد،شریک آن کار را انجام‏ می‏دهد.تعهد عبارتست از اتقادی که شرکای‏ تجاری تمایل دارند برای حفظ کردن این رابطه‏ انرژی اختصاص دهند.یعنی از طریق تعهد شرکای متعهد منابعی برای حفظ کردن و پیشرفت اهداف زنجیره تامین اختصاص‏ می‏یابد.برای مثال شرکای زنجیره تامین نه‏ تمایل دارند که اطلاعات در مورد طرحها و برنامه‏های آینده در به اشتراک بگذارند و همین طور اطلاعات در مورد نیروهای رقابتی و RD شرکاء تشخیص داده‏اند که‏ موفقیت بلندمدت آنها به قوی بودن ضعیف‏ ترین شریک زنجیره تامین خودشان وابسته‏ است.شکل 4 انتقال لازم از یک تامین‏کننده‏ مهم تا یک شریک زنجیره تامین را خلاصه‏ می‏کند. در شکل 5 عواملی خلاصه شده که در بین‏ سطوح تعهد و شدت متمایز می‏شوند.روابطی‏ که به ور استراتژیک مهم و پیچیده بوده و برای مدیریت کردن زنجیره تامین باید به طور اشتراک مساعی عمل شود.پیچیدگی می‏تواند مالی باشد(مانند یک تعهد پولی مهم).

نتیجه‏گیری

به طور خلاصه می‏توان گفت که مدیریت‏ زنجیره تامین شامل سه بخش عمده یعنی تهیه و تدارک،تولید و توزیع است.همین‏طور برای‏ مدیریت زنجیره تامی باید سه نوع مدیریت‏ را انجام داد: مدیریت اطلاعات؛ مدیریت لجستیک(پشتیبانی)؛ مدیریت روابط. در این مجموعه این موضوع به طور کامل‏ معرفی شد.با توجه به اینکه شرح و توضیح‏ کامل این موضوع در این مجموعه میسر نبود لذا تلاش این بوده تا جنبه‏های مختلف موضوع که‏ می‏تواند برای مطالعات بعدی راه‏گشا باشد مورد بررسی قرار گیرد.

منابع فارسی و انگلیسی

1‌دکتر مهدی غضنفری،افشین ریاضی،مسعود کاظمی؛مدیرین زنجیره تامین؛مجله تدبیر؛شماره‏ 117؛آبان 80 صفحه 20 تا 27.

2‌علی اکبر سعیدی‏کیا جعفر مطهری فرد،محمد طاهر ریاضی؛مدیریت زنجیره تامین؛مجله روش؛ سال دهم؛شماره 61

3‌حمید رضا چرمچی؛مفهوم زنجیره تامین‏ در صنعت و مزایای آن؛فصلنامه صنایع؛شماره‏ 23؛تابستان 79؛صفحه 6 تا 9.

4‌موریس کوهن و دیگرن،نوآوری در زنجیره تامین ساترن؛ارزش برتر در خدمات‏ پس از فروش؛مترجم دکتر عبد الرضا رضایی نژاد؛ماهنامه گزیده مدیریت،شماره 4، بهمن 79،صفحه 75 تا 82

5‌جورج پی‏کاچن و مارتین ای‏لری‏ویر، ترجمه مهندس نوروزی‏زاده؛تبدیل زنجیره‏ عرضه به زنجیره درآمد؛اندیشه‏های نو، ماهنامه گزیده مدیریت شماره 8،تیر 1380، صفحه 5 تا 7.

جواد فیض آبادی:دانشجوی دوره دکتری مدیریت‌گرایش‏ تولید و عملیات دانشگاه تهران

راهنمای نگارش پایان نامه

پایان نامه تحصیلی کارشناسی ارشد و دکتری مدیریت براساس یک استاندارد جهانی از پنج بخش تشکیل شده است. پس از نگارش پایان نامه مدیریت برای آنکه پایان نامه جلد شود باید به صورت زیر تنظیم گردد :

۱- صفحه عنوان

۲- پیشگفتار و در صورت نیاز تشکر و قدر دانی

۳- فهرست مطالب

۴- فصل اول – طرح تحقیق

۵- فصل دوم –پیشینه تاریخی تحقیق

۶- فصل سوم _ روش تحقیق

۷- فصل چهارم _ ارائه یافته های تحقیق و تجزیه و تحلیل آن

۸- فصل پنجم _ خلاصه تحقیق و ارائه پیشنهادها

۹- فهرست منابع و مآخذ

۱۰- پیوست

۱- عنوان تحقیق
عنوان تحقیق و صفحه اولین صفحه پایان نامه است. گاهی صفحه عنوان درست مانند جلد پایان نامه طراحی می‌شود. صفحه عنوان شامل اطلاعات زیر است:

الف) عنوان پایان نامه

ب  ) نام کامل استاد راهنما

ج  ) نام کامل محقق یا محققین

د   ) نام مرکز یا دانشگاهی که پایان نامه در آن تقدیم میگردد .

ذ   ) نوع مدرک ( برای مثال : پایان نامه دوره کارشناسی ارشد مدیریت )

و   ) تاریخ ارایه پایان نامه

۲) پیشگفتار و تشکر و قدر دانی
صفحه تشکر و قدردانی الزامی نیست اما مرسوم است که یک صفحه را به تقدیر و تشکر اختصای می‌دهند. محقق میتواند در پایین پیشگفتار نیز از فرد یا افراد با موسساتی که او را در انجام تحقیقش کمک و راهنمایی کرده اند ، سپاسگزاری کند .

۳) فهرست مطالب
فهرست مطالب و شماره صفحه مطالب معمولا شامل سه بخش است. دقت کنید فهرست مطالب خود با حروف الفبا شماره صفحه می‌خورد.

فهرست عناوین و شماره صفحه هر مطلب

فهرست جداول و شماره صفحه هر جدول، در صورتیکه جدول وجود داشته باشد.

فهرست تصاویر و شماره صفحه هر تصویر، در صورتیکه تصویر وجود داشته باشد.

۴) فصل اول: طرح تحقیق یا کلیات پژوهش
طرح تحقیق یا کلیات پژوهش فصل اول پایان نامه و بسیار مشابه پروپوزال است. مهمترین قسمتهای طرح تحقیق عبارتند از :

۴-۱- عنوان تحقیق ؛ باید شناختی دقیق و روشن از موضوع تحقیق را عرضه دارد و خالی از هرگونه ابهام و پیچیدگی باشد .

۴-۲- مقدمه یا تاریخچه ای از موضوع تحقیق : در این قسمت مختصری از نظرات و تحقیقات مربوط به موضوع و یا مسایل و مشکلات حل نشده در این حوزه و همچنین توجه و علاقه جامعه به این موضوع اشاره میشود .

۴-۳- تعریف موضوع تحقیق : در این قسمت محقق موضوع مورد علاقه و یا نیاز احساس شده خود را در حوزه تحقیق بیان میدارد و عوامل موجود در موقیعت را تعریف و تعیین میکند .

۴-۴- هدف یا هدفهای کلی تحقیق : این قسمت باید با جملات مثبت و کلی طرح شود و ازطولانی شدن مطالب پرهیز شود

۴-۵- روش انجام تحقیق : در این قسمت پژوهشگر روش کاری خود را بیان میدارد و شیوه های گوناگونی را که در گرد آوری مطالب خود به کار برده ذکر میکند و همچنین اگر روش آماری خاصی را در تهیه و تدوین اطلاعات به کار برده آن شیوه را بیان میکندو بیان آن یکی از ملزومات است .

۴-۶-ا همیت و ارزش تحقیق : با توجه به تشابه این قسمت از طرح تحقیق با تعریف موضوع تحقیق که در آن محقق نیاز خود را در آگاهی به نتایج مطالعه عنوان میسازد ، در این قسمت منابع شخصی یا علمی که از خاتمه تحقیق به محقق دست میدهد ، بحث میشود .

۴-۷- محدودیت های تحقیق : محدودیت هایی که کنترل آن از عهده محقق خارج است مانند انتخاب نوع بافته ها و یا زیر اندازها و دیگر محدودیت هایی که کنترل آن در دست محقق است مانند موضوع و محل تحقیق و ...

۴-۸- تعریف واژه‌ها: در این قسمت محقق باید واژه های کلیدی تحقیق را براساس منابعی معتبر به صورتی کاربردی تعریف کند. 

۵) فصل دوم: پیشینه تحقیق یا ادبیات پژوهش
در این بخش براساس مطالعات گذشته، مبانی نظری پژوهش بیان می شود. منظور از مبانی نظری ارائه تعاریف و مفاهیم بکار رفته در پژوهش به صورت روشن است و باید براساس مطالعات معتبر قبلی صورت گیرد. در بخش دوم ادبیات پژوهش به ارائه مطالعات مشابه که قبلاً توسط پژوهشگران دیگر صورت گرفته پرداخته می شود. اگر درباره سازمانی خاص تحقیق میکنید باید یک بخش از فصل دوم را در حد سه تا جهار صفحه به معرفی سازمان مربوط اختصاص دهید.

۶) فصل سوم روش تحقیق :
در این بخش نوع پژوهش براساس هدف و ماهیت معرفی می شود. همچنین نحوه گردآوری داده ها بیان می شود. معمولا پژوهش های علمی از روش های مطالعه میدانی و کتابخانه ای برای گردآوری داده ها و اطلاعات استفاده می کنند. همینطور جامعه آماری و در صورت لزوم نمونه آماری معرفی می شوند. سپس گزاره های پژوهش ( فرضیه ها یا سوالات ) ارائه می گردد. همچنین آزمونهای آماری مورد استفاده و نرم افزار تجزیه و تحلیل داده ها نیز معرفی می شود. به بحث مقدمه ای بر روش تحقیق رجوع کنید.

۷- فصل چهارم: یافته ها و تجزیه و تحلیل آنها
در این قسمت براساس داده های بدست آمده و با توجه به روشهای آماری مناسب به تجزیه و تحلیل داده ها و ازمون فرضیه های پژوهش پرداخته می شود. معمولا برای افزایش دقت محاسبات نرم افزارهای آماری مانند SPSS بکار گرفته می شود. این تحلیل اساس یک پژوهش علمی است.

۸- فصل پنجم: خلاصه تحقیق و پیشنهادها
این فصل شامل دو قسمت اصلی ، یکی خلاصه تحقیق و دیگری پیشنهادها است. یک خلاصه مناسب ترکیبی از دو نوع اطلاعات است : اطلاعات و یافته هایی که محقق از تحقیق جاری خویش به دست آورده است. دوم اطلاعات و یافته هایی که محقق از طریق مطالعه تحقیقات و نوشته های دیگران جمع آوری کرده است.

بعد از خلاصه پایان نامه باید محدودیت‌های تحقیق بیان شود. ذکر سه الی پنج مورد کافی است.

درنهایت باید پیشنهادها ارائه شود: پیشنهاد برای محققان آینده، پیشنهاد به سازمان مورد مطالعه و پیشنهادهای عمومی که در هر مورد باید سه یا چهار پیشنهاد مطرح شود. پیشنهاد باید برای استفاده‌کنندگان چراغ باشد.

۹- فهرست منابع و مآخذ
در این قسمت تمام منابع و مآخذ مورد استفاده ارائه می‌شود. فهرست نویسی قوانین خاص خودش را دارد. معمولا از روش APA برای نوشتن فهرست منابع استفاده می‌شود. به آموزش نوشتن فهرست منابع رجوع کنید.

۱۰- پیوست
شامل مطالب و مدارکی است که در درک و فهم خواننده از پایان نامه کمک چندانی نمیکند و میتوان از پرسشنامه ها ، آزمونها ، نامه های نوشته شده به افراد و موسسات و سایر وسایل جمع اوری اطلاعات نام برد .

بررسی راههای ارتقاء یادگیری سازمانی باتوانمندسازی نیروی انسانی

بررسی راههای ارتقاء یادگیری سازمانی باتوانمندسازی نیروی انسانی
(مطالعه موردی در شعب بانک تجارت استان کرمانشاه)

مقدمه:
امروزه تغییرات محیطی سازمان ها را وادار ساخته تا پیوسته به منظور سازگاری با محیط به دنبال بهترین راهکارها و رویه ها باشند. یکی از راههای کسب این وضعیت تاکید بر یادگیری مستمر کارکنان به منظور نیل به اهداف سازمانی با حداکثر اثربخشی است. یادگیری سازمانی این توانایی را دارد که خود را به شیوه ای بنیادی تجدید حیات بخشد. مدیریت سازمان یادگیرنده، جلسات بحث و گفتگو تشکیل می دهد، اختلاف عقیده سازنده و نیز اعتراف به شکست را به عنوان بخشی از فرآیند آزمایش و یادگیری های جدید و پیش نیاز برای به کارگیری آن در شرایط گوناگون سازمان، می شناسد. (سنگه،۱۳۸۰،۱۰) اعضای سازمان از تجربه های قبلی و نیز بهترین شیوه کار سازمان های دیگر، استفاده می کنند و دانشی را که بدین وسیله کسب کرده اند، سریعاً و به شیوه ای اثربخش، به سازمان محل کار خود منتقل می کنند (ساعتچی،۱۳۸۱
از عوامل موثر بر ایجاد یادگیری سازمانی میتوان به موارد زیر اشاره کرد:
الف) یادگیری فردی: یادگیری درسطح فردی ، نایل شدن یک انسان بااستفاده ازفرایندهای ذهنی وشناختی به دانش و اطلاعات انباشته شده یا جدید متعلق به محیط خود، درک وفهمیدن آنها،تفسیرآنها، انجام دادن تجارب باآنها وتنظیم کردن رفتارهایشان برحسب نتایج رسیده رابیان می کند.بدین سبب شهود و تفسیر، یک رویدادفردی است. سازمان نمی تواند شهود داشته باشد وتفسیرکند.افرادبه نام سازمان شهود دارند وتفسیر می کنند.(امیرکبیری،۱۳۸۵،۳۶۹)
ب)یادگیری تیمی: یادگیری درسطح گروه درمورد افرادی که درسطح فردی یادگرفته اند،تسهیم کردن آموخته های خوددرگروه، باهمدیگرتفسیرکردن ورسیدن به یک پنداشت گروهی را بیان می کند.دراینجا مهم آن است که افراد ازفرایند ارتباطات استفاده نمایند.عواملی مانند آرزو وخواست ایجادارتباط بادیگران ،زبان مشترکی که این ارتباط برآن تکیه دارد،آرزو وخواست حل تفاوتهایی که می تواند تعارض هارابه وجود آورد، اقدام به حرکت درآمدن درراستای یک ماموریت واهداف مشترک، یادگیری درسطح گروه را تحت تاثیرقرارخواهدداد.اما بدون یادگیری گروهی، نمی توان ازیادگیری درسطح سازمانی بحث کرد. .(امیرکبیری،۱۳۸۵،۳۶۹)پیتر سنگه نیز یادگیری جمعی را فرایندی می‌داند که طی آن ظرفیت اعضاء توسعه یافته و به گونه‌ای هم‌سو می‌شود که نتایج حاصله آن چیزی خواهد بود که همگان واقعا طالب آن بوده‌اند.
ج‌) ارزیابی عملکرد: ارزیابی عملکرد فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی، مورد بررسی و سنجش قرار می‌گیرد. شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق، ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان وشوق یادگیری بیشتردرآنها برای عملکرد بهتروخوب بودن از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است. در گذشته، مدیران کلاسیک ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می‌دادند در حالی که امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل،واصولایادگیری سازمانی که ازاین طریق حاصل می شود، اهمیت بیشتری یافته است و هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که اطلاعات ضروری درباره نیروهای شاغل در سازمان جمع‌آوری گردد و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات بجا و لازم را در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت کارکنان اتخاذ نمایند. بنابراین، هدف نهایی از ارزیابی عملکرد، افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است نه توبیخ و تنبیه کارکنان ضعیف.
بیان مسئله:
هر عاملی که موجب بهبود هرچند اندکی در بانک تجارت گردد، برآیند آن می تواند تاثیر بسزایی بر جامعه و اقتصاد کشور داشته باشد. با توجه به اینکه ایجاد یادگیری سازمانی در بانک می تواند به این سازمان در تحقق رسالتها و ماموریتهای مهمی را که بر عهده آن گذاشته شده است، کمک کند، موضوع تحقیق حاضر انتخاب شده است. در بانک با توجه به رابطه یادگیری سازمانی باتوانمندسازی ونتایج تحقیق حاضر می تواند در زمینه شناساندن این رابطه و اهمیت آن به مدیران بانک موثر باشد.
ضرورت یادگیری سازمانی از آنجا ناشی می شود که با افزایش پیچیدگی و سرعت تغییرات محیطی، عدم اطمینان در محیط سازمانی فزونی یافته است. سازمان ها نیاز بیشتری به دانش وآگاهی گسترده از عوامل محیطی دارد تا بتوانند خود را تغییر و تحولات محیطی تطبیق دهند. در حقیقت، در دنیای متغیر، فرآیند یادیگری نیز متحول شده است. مشکل دست به گریبان سازمان های امروزی این است که آن ها اغلب به صورت یک کل قادر به شناسایی تهدیدها و اثرات آن ها نبوده و از خلق گزین ها و راه حل های جایگزین عاجزند و در کل، سازمان ها در یادگیری دچار مشکل هستند. حتی موفقترین سازمان ها در صورتی که دچار فقر یادگیری باشند، با وجود اینکه به حیات خود ادامه خواهند داد، هرگز تمامی قابلیت های خود را به منصه ظهور نخواهند رساند.
لذا با توجه به ماموریتها و وظایف مهمی که براساس قوانین و برنامه های اقتصادی در حوزه نظام بانکداری کشور بر عهده بانک کشاورزی گذاشته شده است و همچنین ایجاد ظرفیت مناسب برای حضور نظام بانکداری در اقتصاد کشور از طریق ابلاغ سیستمهای کلی اصل ۴۴ قانون اساسی، لزوم راهکاریادگیری سازمانی به عنوان یکی ازابعادتوانمندسازی کارکنان و برخورداری از ویژگی های آن همچون: استفاده از تجارب موردی؛ خلاقیت و نوآوری؛ توانمندی کارکنان و…. می تواند زمینه را برای رسیدن به این اهداف مهم فراهم آورد.
پیشینه تحقیق:
در ادبیات یادگیری سازمانی نام نویسندگانی که مکرراً به چشم می خورد عبارت است از: پیتر سنگه، پدلر، گروین، جفارت، مارسیک، مارکوارت، مامفورد، هریسون، کریس آرگریس، دونالد، شون، مارگارت ویتلی. همچنین نام شانا راتنر نیز به دلیل تبیین تغییر اساسی در رویکردهای یادگیری در اواخر قرن بیستم به چشم می خورد. در مباحث آکادمیک مفهوم سازمان یادگیرنده، عموماً دو الگوی اساسی برای ایجاد آن وجود دارند؛ الگوی آمریکائی که ابتداع و ساخت پیتر سنگه است و الگوی اروپائی که توسط چندین نویسنده و نظریه پرداز مطرح و برجسته ی این عرصه به نگارش درآمده است. سایر اندیشمندان و صاحبنظران نیز، به نوعی از این دو الگو الهام گرفته و تا حدودی با بسط و گسترش یک یا چند بعد از آن، به ارائه الگوهایی برای ایجاد یادگیری سازمانی پرداخته اند.
توانمندسازی در دوران نهضت روابط انسانی مورد توجه صاحب نظران مدیریت قرار گرفت. مسائلی مانند رضایت، غنی سازی شغل و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توانمندسازی کارکنان به عنوان یک هدف مهم و حیاتی در سازمان مطرح گردید.
توانمندسازی به عنوان ایده ای مرتبط با عملکرد سازمان، آشکارترین ریشه هایش را در نظریه x و y مک گریگور (۱۹۶۰) در کتاب ” چهره انسانی سازمان” دارد.اصطلاح توانمندسازی از دو دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ بسیار رایج شده است. توانمند شدن در رشته های روانشناسی، جامعه شناسی و دین شناسی ریشه هایی دارد که به دهه گذشته حتی قرن های گذشته بر می گردد. آلدر در سال ۱۹۹۷ در زمینه روانشناسی مفهوم ” انگیزه تسلط” را با تأکید بر تلاشی که افراد برای کسب تسلط در برخورد با جهان خود دارند مطرح کرد. چندین دهه قبل، مفاهیم مشابهی معرفی شدند، وایت در سال ۱۹۵۹ بیان نمود “انگیزه اثرگذاری” یک انگیزه درونی است که باعث می شود چیزها اتفاق بیفتد. برهم در سال ۱۹۶۶ توانمندسازی را “واکنش روانشناختی” که برای آزادی از محدودیت ها اشاره دارد بیان نمود. ” انگیزه تبحر” تلاشی برای رویاروئی با چالش ها و غلبه بر آن هاست. ( وتن و کمرون، ۲۰۰۰، ص۱۷).
به طور خلاصه در مدیریت سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی مشارکت و صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم گیری های سازمان تحت عناوین تیم سازی مشارکت و مدیریت کیفیت جامعه بر می گردد. این اصطلاح در سال ۱۹۸۰ به سرعت موضوع روز گردید و توسط نظریه پردازانی چون کانگر و کانگو ۱۹۸۸ ، اسپریتزر ۱۹۹۵ ، توماس و ولتهوس، کنت بلانچارد، جان پی کارلوس و راندلف ۲۰۰۰ گسترش یافت.
درادامه سعی شده است تا تحقیقات مشابه در داخل و خارج از کشور به عنوان پیشینه تحقیق آورده شود.
چارچوب نظری تحقیق:
برای ایجاد یادگیری سازمانی ، وجود شرایطی خاص، الزامی و ضروری است و به هر میزان که این شرایط بهتر و مناسب تر تحقق یافته باشند، سرعت یادگیری سازمان نیز فزون تر خواهد بود. این شرایط دراین تحقیق عبارتند از
یادگیری فردی:
یادگیری درسطح فردی ، نایل شدن یک انسان بااستفاده ازفرایندهای ذهنی وشناختی به دانش و اطلاعات انباشته شده یا جدید متعلق به محیط خود، درک وفهمیدن آنها،تفسیرآنها، انجام دادن تجارب باآنها وتنظیم کردن رفتارهایشان برحسب نتایج رسیده رابیان می کند.بدین سبب شهود و تفسیر، یک رویدادفردی است. سازمان نمی تواند شهود داشته باشد وتفسیرکند.افرادبه نام سازمان شهود دارند وتفسیر می کنند.(امیرکبیری،۱۳۸۵،۳۶۹)دریادگیری فردی افراد، واحد تشکیل دهنده تیم‌ها و سازمانها هستند، پیتر سنگه(۱۹۹۰) تاکید می‌کند:
«سازمان‌ها از طریق افراد یاد می‌گیرند البته یادگیری افراد یادگیری سازمانی را تضمین نمی‌کند اما بدون آن یادگیری سازمانی حاصل نمی‌شود».
Argyris &Schon بیان داشته‌اند:
« یادگیری فردی ضروری است اما برای یادگیری سازمانی کافی نیست».
طبق نظر «جان ردینگ» «یادگیری فردی برای تحول مستمر سازمان، گسترش و توسعه قابلیتهای محوری و آماده سازی همگان برروی آینده نا مشخص ضروری می‌باشد».
و نهایتا اینکه: تعهد هر فرد به یادگیری و همچنین توانایی یادگیری او برای سازمان حیاتی است.
روشهای یادگیری فردی عبارتند از:
۱- کتابها و سایر مستندات؛۲- مربیگری دیگران؛۳- دوره‌ها، کلاس‌ها و سمینارها؛۴- تفسیر تجربه یادگیری از آن؛۵- خود یادگیری؛۶- با مدیریت سطحی؛۷- یادگیری از همکاران؛ ۸- یادگیری از راه رایانه؛۹- سایر روشها..
برنامه توسعه شخصی (Self Development Plan) یکی از روشهای بسیار مهم یادگیری فردی است که نه تنها منافع سازمان بلکه آینده کاری فردی را نیز تضمین می‌کند. نقش مدیریت منابع انسانی در این زمینه حائز اهمیت فراوان است.
طبق تحقیقات بعمل آمده بعضی از استراتژی‌های مهم یادگیری فردی به شرح زیر می‌باشند:
- خود توسعه یافتگی (توسعه شخصی)؛
- مدیر به عنوان معلم؛
- گردش شغلی؛
- مرشد‌گری؛
- مربیگری؛
- وظایف ویژه.
به طورکلی از آنجایی که سازمان‌ها از افراد مستقل تشکیل شده اند، لذا یادگیری فردی برای سازمان یا به عبارت بهتریادگیری حائز اهمیت است.
پیترسنگه در این خصوص یادآورمی شود که: “سازمان‌ها ازطریق افراد یاد می‌گیرند، البته یادگیری افراد یادگیری سازمانی را تضمین نمی کند، اما بدون آن یادگیری سازمانی حاصل نمی شود. ”
یادگیری فردی شرط لازم برای یادگیری سازمانی است، اما شرط کافی نیست. “این نکته ای است که آرگریس و شون نیزآنرا بیان داشته اند.
نمودار چرخه یادگیری فردی وگروهی

یادگیری گروهی:
یادگیری درسطح گروه درمورد افرادی که درسطح فردی یادگرفته اند،تسهیم کردن آموخته های خوددرگروه، باهمدیگرتفسیرکردن ورسیدن به یک پنداشت گروهی را بیان می کند.دراینجا مهم آن است که افراد ازفرایند ارتباطات استفاده نمایند.عواملی مانند آرزو وخواست ایجادارتباط بادیگران ،زبان مشترکی که این ارتباط برآن تکیه دارد،آرزو وخواست حل تفاوتهایی که می تواند تعارض هارابه وجود آورد، افدام به حرکت درآمدن درراستای یک ماموریت واهداف مشترک، یادگیری درسطح گروه را تحت تاثیرقرارخواهدداد.اما بدون یادگیری گروهی، نمی توان ازیادگیری درسطح سازمانی بحث کرد. .(امیرکبیری،۱۳۸۵،۳۶۹)در سازمانهای پیچیده امروز تیم‌ها اهمیت بیشتری می‌یابند. یادگیری تیمی به این معنا است که تیم‌ها قادر باشند به عنوان یک هویت واحد فکر کرده، خلق کنند و بیاموزند، متفکرین زیادی از جمله «سنگه» و «پاولوسگی» به اهمیت یادگیری تیمی خصوصا به عنوان پلی برای حصول یادگیری سازمانی اشاره کرده‌اند.
«پاولوسکی» یادگیری تیمی را مدخل یادگیری سازمانی دانسته تاکید می‌کند که یادگیری تیمی پلی است برای تبدیل یادگیری به دانش سازمانی به نحوی که یرای همه به اشتراک گذاشته شود.
پیتر سنگه نیز یادگیری جمعی را فرایندی می‌داند که طی آن ظرفیت اعضاء توسعه یافته و به گونه‌ای هم‌سو می‌شود که نتایج حاصله آن چیزی خواهد بود که همگان واقعا طالب آن بوده‌اند.
این نوع یادگیری به یک قاعده و اصل اساسی استوار است و آن چشم انداز مشترک است اما در عین حال قابلیتهای شخصی، رکنی اساسی است چرا که تیم‌های توانا از افراد توانا تشکیل شده‌اند.
چشم انداز مشترک به هم‌سو شدن منجر می‌گردد که مسئله اصلی این نوع یادگیری است.
تیم‌ها یادمی‌گیرند که از تجارب خود بیشتر بیاموزند ، به رویکردهای جدیدی برسند و دانش خود را در سراسر سازمان به سرعت انتشار دهند.
در سازمانهای فراگیر، یادگیری تیمی بسیار حائز اهمیت است چرا که تیم ها و نه افراد، سنگ بنای یادگیری در سازمانهای مدرن را تشکیل می‌دهند. تا زمانی که تیم ها یاد نگیرند، سازمان نیز قادر به یادگیری نخواهد بود.
درواقع یادگیری جمعی عبارت است از فرایندی که طی آن ظرفیت اعضای گروه توسعه می یابد به گونه ای که نتایج حاصله آن چیزی باشد که همگان واقعاً طالب آن بوده‌اند. این یادگیری بر یک قاعده استوار است و آن همانا قاعده‌ آرمان مشترک است. در عین حال رکن اصلی دیگر، قابلیتهای شخصی است، چرا که گروههای توانا از افراد توانا تشکیل شده‌اند. با وجود این، هیچ‌گاه نباید اهمیت عنصر یادگیری فراموش شود. باید توجه داشت که یادگیری فردی در برخی سطوح با یادگیری جمعی تناسب مستقیمی ندارد، تک‌تک افراد می‌توانند دائماً در حال یادگیری باشند اما چیزی به معنی یادگیری جمعی رخ نمی‌دهد. اما اگر تیمی فرا بگیرد، آنها هسته اولیه یادگیری در تمام سازمان را تشکیل خواهند داد.
درون سازمانها، یادگیری جمعی دارای سه بعد اساسی است. در ابتدا نیاز شدیدی به تفکر عمیق راجع به مفاهیم پیچیده‌ وجود دارد. در اینجا تیم ها باید فراگیرند که چگونه می‌توان از این توان بالقوه بهره گرفت. باید فهمید که تعداد زیادی ذهن می‌تواند بیش از یک ذهن موثر باشد. دوم، نیاز به اقدامی نو و هماهنگ است. تیم های ورزشی و گروه‌های موسیقی، نمونه‌های بسیار مناسبی از عملکرد مستقل و در عین حال هماهنگ افراد را نشان می‌دهند. سومین نکته، نقش اعضای تیم در سایر تیم هاست. بدین ترتیب یک تیم یادگیر به طور مستمر از طریق گسترش تواناییها و قابلیتهای فراگیری جمعی، سایر تیم ها را تغذیه می‌کند.
یادگیری جمعی با تسلط بر مباحثه و گفت گو به عنوان دو طریق مشخص در برقراری ارتباط گروهی، مرتبط است. گفت گو عبارت است از ابراز خلاق و آزادانه مسائل اساسی و پیچیده و گوش سپردن عمیق به نقطه نظر دیگران است. اما از طرف دیگر در مباحثه نقطه نظرهای متفاوت ارائه شده و از آنها دفاع می‌شود. هدف از این کار یافتن بهترین نقطه نظر ممکن برای پشتیبانی از تصمیمهایی است که در هر زمان اتخاذ می‌شود. به صورت بالقوه مباحثه و گفت گو، مکمل یکدیگر هستند اما اکثر گروهها فاقد توان تمیز و تشخیص بین این دو و حرکت از یکی به سوی دیگری هستند.
ارزیابی عملکرد کارکنان:
همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن اینست که کارکنان علاقه دارند از نظرات بانک در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر بانک نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی بانک که از اصلی‌ترین سرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات بانک در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه می‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، بانک یا دست‌کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان‌ها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:
تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان
پاسخ به این نیاز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند».
شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند.
نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزش دارند
امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی.

معیارهای ارزیابی عملکرد:
جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزیابی باید:
مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده‌اند. به این منظور باید شرح وظایف کارکنان قبلاً و بتناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد.
نتایج ارزیابی‌های قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها از خواستها و سیاست‌های کافرما مطلع باشند.
زمان کافی بین ارزیابی‌های دوره‌ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاء و اصلاح رویه‌های غیر استاندارد یا نامنطبق قبلی داشته باشند.
معیارهای کمی (مقداری) بتناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد. بعنوان مثال برای پرسنل تولید، مقدار واحد تولیدی، انبارداران با مقدار جنسی که تحویل و تحول می‌نمایند، و پرسنل دبیرخانه را با حجم نامه‌هایی که تایپ نموده اند مورد ارزیابی قرار داد. البته این روش (بخش کمی) نارسایی‌هایی نیز دارداز جمله اینکه بسیاری از عملکردها نتیجه قابل شمارشی ندارند، به عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمی‌توان شمرد. هر چند می‌توان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است؟ یا آیا درست است که میزان کارآیی یک مدیر را بر مبنای تعداد نامه‌هایی که وی امضاء کرده است بررسی کنیم؟
عوامل ذهنی شامل دیدگاهها و نظرات شخصی، قابلیت سازگاری محیطی و تواناییهای فردی. مسأله‌ای که در هنگام ارزیابی عوامل ذهنی باید مطلقاً مورد توجه ارزیاب باشد، اینست که آیا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نماید؟ در تعیین ملاکهای ارزیابی باید توجه داشت که هر یک از معیارها بر مبنای اطلاعات پرسنلی برای هر یک از کارکنان و جایگاه‌های شغلی قابل تغییر هستند واین معیارها باید به نحوی تهیه و تعیین شده باشند که بسته به شرایط و اطلاعات هر یک از کارکنان، قابل تغییر بوده و بصورت شناور تهیه شده باشند. به عنوان مثال انبارداری که بدلیل کاهش تقاضای بازار یا کاهش حجم تولید، میزان کمی از کالا را تحویل و تحول نموده است نباید بدلیل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگیرد. بنابراین ارزیاب باید اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلی کارکنان و جایگاه‌های شغلی داشته باشد چرا که در غیر اینصورت ممکن است متهم به جانبداری، منفی‌نگری یا محافظه‌کاری گردد. نکته دیگری که باید مورد توجه ارزیاب قرار بگیرد این است که قبل از ارزیابی هر یک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزیابی‌شونده چه مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است؟ و آیا فرصت انطباق خود با جایگاه سازمانی مزبور را داشته است؟
اطلاعات خاص هر یک از کارکنان و اطلاعات کارگزینی نیز می‌توانند بعنوان ملاک و مبنای ارزیابی قرار گیرند. غیبت، میزان و تعداد دفعات دیرکرد یا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصی‌های بدون توجیه از بهترین عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثیر این معیار بخصوص بیشتر می‌تواند جهت ارتقاء یا تنزل رتبه سازمانی ملاک عمل قرار گیرد.
ارتباط بین ارزیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا:
از جمله مواردی که ارزیاب باید قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد اطلاع از ارتباط بین سه عنوان فوق می‌باشد. با این موضوع حساس باید بسیار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثیر بسزایی در نتیجه ارزیابی دارد و ثانیاً در تغییر نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سیاست‌های سازمانی دارد.
سیاست کلی و عمومی سازمان‌ها بر این مبناست که نتیجه جلسات ارزیابی بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر میزان حقوق و مزایا. فهم و درک این سیاست همیشه برای کارکنان امکانپذیر نیست. بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق و مزایا خودداری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب (که معمولاً مدیر مستقیم یا سرپرست ارشد وی است) مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش حقوق را داشته باشد ولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد یا سیاست افزایش حقوق کارکنان بر مبنای دیگری استوار باشد نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سئوال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاست‌های سازمان خواهد شد.
از سوی دیگر ارزشیابی شغل، روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است و نه عملکرد متصدی آن شغل. و در نتیجه میزان حقوق و مزایای پیش‌بینی شده برای یک شغل یا جایگاه سازمانی بر مبنای ارزش آن شغل تعیین می‌گردد و این امر ارتباطی با متصدی شغل ندارد. بنابراین این موضوع حتماً باید مد نظر ارزیاب قرار داشته باشد.

توانمندسازی
تعاریف ومفاهیم:
توانمندسازی به معنی قدتب بخشیدن است بدین معنی که به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند هم چنین بدین معنی است که انگیزه درونی را برای انجام یک وظیفه بسیج کنی. توانمندسازی افراد به معنی تشویق آنان است. یعنی این که فرصت هائی را برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می توانند ایده های خوبی آفریده و آن ها را به عمل برساند (smith, 2000,1)
توانمندسازی به معنی آن است که افراد به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال تری در کارشان ایفا کنند و تا آن جا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت های خود را به عهده بگیرند و در نهایت به حدی از توان برسند که بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصمیمات کلیدی بزرگی بگیرند. (اسمیت، ۱۳۸۱،۱۰)
انواع رویکرد ها به توانمندسازی:
در پژوهش های صورت گرفته توامندسازی از دیدگاه های مختلفی چون ساختاری، انگیزشی و روانشناختی نگریسته شده است.
الف- رویکرد ساختاری
از دیدگاه ساختاری توانمندسازی فرآیندی است که یک رهبر یا مدیر قدرت خویش را با زیردستان تقسیم می کند (منظور از قدرت به عنوان تملک اختیار رسمی یا کنترل بر منابع سازمانی است و نه قدرت شخصی ) و تأکید بر مشارکت در اقتدار ئ اختیار سازمانی. به تعبیر بورک ۱۹۸۶ منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت و تفویض اختیار است.
بسیاری از نظریه پردازان مدیریت توانمندسازی را معادل تفویض اختیار عدم تمرکز در تصمبم گیری می دانند که حاصل آن تأکید بر تکنیک های مدیریتی مشارکتی چرخه های کیفیت تیم های خود مدیریتی و هدف گذاری دو طرفه است. البته این سری فعالیتها ارتباط مثبتی با ادراکات زیر دستان از توانمندسازی دارد. گاهی اوقات قصد مدیران و ادراکات زیردستان متفاوت است. این امر قابل قبول و متقاعد کننده است که یک پیرو تمایلی به قبول مسئولیت ومشارکت در فرآیند تصمیم گیری را نداشته باشد در این صورت مشارکت و تصمین گیری با چنین زیر دستی به ضرورت منجر به توانمندسازی نمی شود.
در این رویکرد یک مدیر سعی می کند تا به تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دست یابد. از آن جا که قدرت در سازمانها، بیشتر در چهارچوب اختیارات قانونی فرد متجلی می شود بنابراین توانمندسازی به معنای تفویض اختیار است. این رویکرد به عنوان یک رویکرد بالا به پائین یا ماشینی تعریف می گردد و قدرت فرد وابستگی خالص او در ارتباط با دیگران را نشان می دهد (Sepriziter, 1996, 489) بر این اساس بکارگیری فرآیند جدید و توزیع قدرت باعث توانمندی کارکنان می شود. از این منظر فعل”توانمند نمودن ” ، دادن قدرت با اختیار با دادن قدرت معنوی یا قانونی می باشد. بنابراین توانمند نمودن کامل افراد مستلزم نقش مدیران می باشد، چرا که آنها تأثیر اجتناب ناپذیر و قابل ملاحظه ای بر ادراک ذهنی کارکنان از توانمندسازی دارند و نقش مهم و متفاوتی را ایفا می کنند این نقش ها عبارتند از:
ایجاد اهداف مشترک سازمانی،
ارتقاء احساس کارکنان در مورد توانمندی هایشان،
تأکید برتلاش های کارکنان و ستایش از نقش های آنها در مساعدت به اهداف سازمانی،
تمرکز بر استراتژی هایی که خود گردانی و استقلال گروهی در تصمیم گیری ها را تشویق می کنند آموزش است.

سوالات و فرضیه های تحقیق
رابطه یادگیری فردی باتوانمندسازی کارکنان چگونه است؟
رابطه یادگیری گروهی باتوانمندسازی کارکنان چگونه است؟
رابطه یادگیری ازطریق ارزیابی عملکرد باتوانمندسازی کارکنان چگونه است؟

- فرضیه های تحقیق
فرضیه های این تحقیق براساس مدل تحقیق شامل موارد زیر می باشد:
بین یادگیری فردی وتوانمندسازی کارکنان رابطه معناداری وجوددارد.
بین یادگیری گروهی وتوانمندسازی کارکنان رابطه معناداری وجوددارد
بین یادگیری ازطریق ارزیابی عملکرد وتوانمندسازی کارکنان رابطه معناداری وجوددارد.

- مدل تحقیق
الگوی تحقیق

روش تحقیق
. در این تحقیق نیز به دلیل آنکه هدف بررسی رابطه یادگیری سازمانی باتوانمندسازی کارکنان در بانک تجارت را دنبال می کند تحقیق از نوع توصیفی – همبستگی (تحلیل رگرسیون) می باشد. در این تحقیق برای بررسی رابطه تغییرات متغیر یادگیری سازمانی باتوانمندسازی و نیز پیش بینی میزان این متغیر به انجام تحلیل رگرسیون می پردازیم.

در این تحقیق جامعه آماری کلیه کارکنان شعب بانک تجارت در استان کرمانشاه می باشند.=۲۵۰

فهرست منابع انگلیسی
۱) Blanchard. Km Carlos.j.p, Ranndolph .a, Empowerment take More Then One Minute, San Francisco, Berrwti-Koqehler, 1996.
2) Conger, J.A. & Kanungo, R. N. The empowerment process: Integrating, Theory and practice. Academy Of Management Review,13,1988.471-482.
3) Hasebrook, Joachim, (2001) “learning in the learning organization” , journal of universal computer science, vol 7,n.6,pp427-487
4) Horton, david, Duggan, Brian, Hess, Adriana, (2005) “creating a learning organization, originally publhshed in the business voice, January- February
5) Jones, jo M, (1998) “A learning organization, the Ohio state university
6) Jones, Jo M, 91998) “Leaning organization, the Ohio state university extension leadership center
7) McClland.D.C , power Thinner Experience. New York : Iruington Press.1975.
8) Michael, J. Marquardt, (1996) “Builking the learning organization: a systems approach to Quantum Improvement”, Mc Graw – Hill, pp220 – ۲۴۲
۹) Reay, Trish, Grem and Kathy, Golden- Biddle, Karen Case beer, Ann Hinings (2007) “Cultivating the ground for organizational learning”, university of Alberta, trish. Reay @ ualberta.ca.
10) Sheerness, Joap, (2001) “The concept of the learning origination and the evaluation function”, Paper for the DESLO project, pp7-8

روش جستجو در مورد پایان نامه های دانشگاه آزاد اسلامی

روش جستجو در مورد پایان نامه های دانشگاه آزاد اسلامی 

دانشگاه آزاد اسلامی وب سایتی را به منظور جستجو در کتابخانه های دانشگاه های آزاد اسلامی از سراسر کشور راه اندازی کرده است. علاقه مندان می توانند با مراجعه به این وب سایت در مورد منابع اطلاعاتی موجود به جستجو بپردازند.

این وب سایت با عنوان سیستم یکپارچه کتابخانه های دانشگاه آزاد اسلامی(سیکا) شامل مجموعه منابع اطلاعاتی از کتابخانه های دانشگاه های زیر است:

• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد علوم و تحقیقات تهران
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد تهران غرب
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد نجف آباد
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد کرمان
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد کرمانشاه
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد سبزوار
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد اهواز
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد دزفول
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد فیروزکوه
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد رودهن
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد قوچان
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد سوادکوه
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد لاهیجان
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد امیدیه
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد تفرش
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد لنگرود
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد ایذه
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد گرگان
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد دهدشت
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد فومن
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد بابل
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد بهبهان
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد رودبار
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد بویین زهرا
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد دولت آباد
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد اسلامشهر
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد گرمسار
• دانشگاه آزاد اسلامی _ واحد سلماس
• دانشگاه آزاد – اسلامی واحد هشتگرد
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد علوم تحقیقات خوزستان
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد بروجن
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد مسجد سلیمان
• دانشگاه آزاد اسلامی – واحد بجنورد

جهت جستجو بایستی از نام کاربری GUEST بدون کلمه عبور استفاده نمایید.

در این وب سایت می توانید در انواع پایگاه های اطلاعاتی شامل کتب، پایان نامه، گزارش، روزنامه و … جستجو کرده و همچنین جهت جستجوی دقیق تر می توانید از لینک جستجوی پیشرفته استفاده کنید. منابع اطلاعاتی در این وب سایت به سه زبان انگلیسی، فارسی و عربی در دسترس هستند.

دانشجویان عزیز مخصوصا دانشجویان دانشگاه آزاد اسلامی بهتر است قبل از انتخاب موضوع به منظور انجام پایان نامه سری به این وب سایت بزنند و در مورد تکراری نبودن عنوان تحقیق خود اطمینان حاصل کنند.

برای ورود به این وب سایت (اینجا را کلیک کنید)