کلیات مدیریت زنجیره تامین

کلیات مدیریت زنجیره تامین
دکتر مهدی غضنفری‏ افشین ریاضی،مسعود کاظمی‏

چکیده
در دنیای رقابتی امروز با توجه به ویژگیهای‏ محیطهای جدید تولیدی و طبیعت مشتریان، دیگر شیوه‏های مدیریت تولید گذشته که‏ یکپارچگی کمتری را در فرآیندهایشان دنبال‏ می‏کردند کارآیی خود را از دست داده‏اند و امروزه شرکتها نیازمندند تا یکپارچگی منظمی را در تمام فرآیندهای تولیدی-از ماده خام تا مصرف‏کننده نهایی-ایجاد کنند.مدیریت زنجیره‏ تامین به عنوان یک رویکرد یکپارچه برای‏ مدیریت مناسب جریان مواد و کالا،اطلاعات و جریان پولی،توانایی پاسخگویی به این شرایط را داراست.

مدیریت زنجیره تامین (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SCM) دارای سه فرآیند عمده و اصلی است که عبارتند از:«مدیریت‏ اطلاعات»،«مدیریت لجستیک»و«مدیریت‏ روابط»،که در آن مدیریت روابط نقش مهم و موثری را در کل مدیریت زنجیره تامین و همچنین بهبود عملکرد آن بازی می‏کند و اساسا فاکتور«رابطه»عامل قوی و موثری در شکستها و موفقیتهای تجاری قبلی شرکا-تا به امروزر بوده است،به طوری که قرن بیست و یکم را «عصر اتحادها»نامیده‏اند.

این مقاله درصدد است تا علاوه بر معرفی‏ گامهای ایجاد و توسعه یک رابطه موفق، به صورت ساختاری به اصول اولیه و مفاهیم‏ موجود برای بررسی و تحلیل روابط میان شرکا (خریداران و تامین‏کنندگان)بپردازد و در همین‏ راستا در بخشی از آن انواع شبکه‏های موجود در تحلیل زنجیره‏ها و روابط میان آنها معرفی گردیده‏ است.

1-مقدمه
در طول دو دهه اخیر،مدیران شاهد یک‏ دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت‏ در تکنولوژی،جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده‏اند.با افزایش تعداد رقبا در کلاس جهانی،سازمانها مجبور شدند که‏ سریعا فرآیندهای درون سازمانی را برای باقی‏ ماندن در صحنه رقابت جهانی بهبود بخشند.

در دهه‏های 70-1960 سازمانها به توسعه‏ جزئیات استراتژی‏های بازار همت گماردند که بر برآورده‏سازی«رضایت»مشتریان متمرکز بود. آنها بدین درک نایل آمدند که مهندسی و طراحی‏ قوی و عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش نیاز دستیابی به نیازمندیهای بازار و در نتیجه‏ سهم بازار بیشتر است.بنابراین طراحان مجبور شدند که ایده‏آل ها و نیازمندیهای موردنظر مشتریان را در طراحی محصولات خود بگنجانند و در حقیقت محصولی را با حد اکثر سطح کیفی ممکن،در حد اقل هزینه،توام با ایده‏آل های موردنظر مشتری روانه بازار سازند.

در دهه 1980 با افزایش تنوع در الگوهای‏ موردنظر مشتریان،سازمانهای تولیدی به‏طور فزاینده‏ای به افزایش انعطاف‏پذیری در خطوط تولید،بهبود محصولات و فرآیندهای موجود و توسعه محصولات جدید برای ارضا نیازمندیهای‏ مشتریان علاقه‏مند شدند که این موضوع- به نوبه خود-چالشهای جدیدی را برای آنها رقم‏ زد.

در دهه 1990 به موازات بهبود در توانمندیهای تولید،مدیران صنایع درک کردند که‏ مواد و خدمات دریافتی از تامین‏کنندگان‏ مختلف،تاثیر به سزایی در افزایش توانمندیهای‏ سازمان به منظور برخورد با نیازمندیهای مشتریان‏ دارد که این امر به نوبه خود،تاثیر مضاعفی در تمرکز سازمان بر پایگاههای تامین و استراتژی‏های منبع‏یابی بر جای نهاد.همچنین‏ مدیران دریافتند که صرفا تولید یک محصول‏ کیفی،کافی نیست.در واقع تامین محصولات با معیارهای موردنظر مشتری(چه موقع،کجا و چگونه)و با کیفیت و هزینه مورد؟؟؟، چالشهای جدیدی را به وجود آورد.

در چنین شرایطی به عنوان یک نتیجه‏گیری از تغییرات مذکور،سازمانها دریافتند که این‏ تغییرات در طولانی مدت برای مدیریت‏ سازمانشان کافی نیست.آنها باید در مدیریت‏ شبکه همه کارخانجات و شرکتهایی که‏ ورودیهای سازمان آنها را-به‏طور مستقیم و غیرمستقیم-تامین می‏کردند،و همچنین شبکه‏ شرکتهای مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتری،درگیر می‏شدند.با چنین نگرشی رویکردهای«زنجیره تامین»و «مدیریت زنجیره تامین»پای به عرصه وجود نهادند.

برطبق این نظریه،زنجیره تامین در یک‏ تعریف ساده،شامل تمام فعالیتهای مورد نیاز برای‏ ارائه یک محصول به مشتری نهایی بوده و مدیریت زنجیره تامین در واقع،مدیریت این‏ فعالیتها در زنجیره تامین است.

عامل بسیار مهمی که شاید مهمترین و گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات‏ باعث می‏شود تا فرآیندها کاراتر و مدیریت‏ آنها آسانتر گردد.

مجموعه سیستم‏های اطلاعاتی زنجیره‏ تامین می‏تواند بر روی بسیاری از تصمیم‏گیریهای داخلی بخشهای مختلف‏ زنجیره تامین موثر باشد.

مدیریت روابط تاثیر شگرفی در همه‏ زمینه‏های زنجیره تامین و همچنین سطح‏ عملکرد آن دارد.

مشکل‏ترین بخش یک مدیریت زنجیره تامین‏ کارآمد باشد،مدیریت روابط در زنجیره تامین‏ است.این فاکتور در تحلیلهای مدیریت زنجیره‏ تامین،تاثیر شگرفی بر روی سطح عملکرد بخشهای مختلف زنجیره می‏گذارد،به طوری که‏ بسیاری از شکستها و موفقیتها در زنجیره‏های‏ تامین،ناشی از این عامل بوده است.بنابراین‏ واضح است که پرداختن به این موضوع در حیطه‏ زنجیره تامین،بسیار مهم و بحرانی به نظر می‏رسد.

در ادامه،پس از ارائه تعاریف کاملتری‏ «زنجیره تامین»و«مدیریت زنجیره تامین»از منظر محققان و همچنین چکیده مختصری از فرآیندهای عمده و مهم مدیریت زنجیره تامین، وارد بحث روابط و مدیریت روابط در زنجیره‏ تامین خواهیم شد.

2-زنجیره تامین

محققان و نویسندگان مختلف،نگرشها و تعاریف متفاوتی را از زنجیره تامین ارائه کرده‏اند. برخی زنجیره تامین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده‏اند،که چنین نگرشی تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان تمرکز دارد.گروه دیگری به زنجیره تامین دید وسیعتری‏ داده و آن را شامل تمام سرچشمه‏های تامین‏ (پایگاههای تامین)برای سازمان می‏دانند.با این‏ تعریف،زنجیره تامین شامل تمام تامین‏کنندگان‏ رده اول،دوم،سوم...خواهد بود.چنین نگرشی‏ به زنجیره تامین،تنها به تحلیل شبکه تامین‏ خواهد پرداخت.دید سوم،نگرش زنجیره ارزش‏ «پورتر»است که در آن زنجیره تامین شامل تمام‏ فعالیتهای مورد نیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است.با نگرش مذکور به زنجیره تامین،توابع ساخت و توزیع به عنوان‏ بخشی از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه‏ می‏شود.در واقع با این دید،زنجیره تامین شامل‏ سه حوزه تدارک،تولید و توزیع است.شکل(1) این حوزه‏ها[تدارک (PROCUREMENT) ]، تولید (PRODUCION) و توزیع، ]DISTRIBUTION و ارتباطات میان آنها را به‏ تصویر کشیده است.

حوزه‏های تشکیل‏دهنده زنجیره تامین و فرآیند جریانات فیزیکی،اطلاعاتی و روابط آن‏ حال با توجه به مطالب فوق،تعاریف‏ مختصر و جامعی که می‏توان از«زنجیره تامین» و«مدیریت زنجیره تامین»ارائه داد،عبارتند از: «زنجیره تامین»:مشتمل می‏شود بر تمام‏ فعالیتهای مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام(استخراج)تا تحویل به‏ مصرف‏کننده نهایی و نیز جریانهای اطلاعاتی‏ مرتبط با آنها.

«مدیریت زنجیره تامین»:مشتمل می‏شود بر یکپارچه‏سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره،برای دستیابی به مزیت رقابتی‏ قابل اتکا و مستدام. بنابراین،اگر ما به بررسی یک سازمان‏ منحصر به فرد در چارچوب این تعاریف‏ علاقه‏مند باشیم،باید هردو شبکه تامین‏کنندگان‏ و کانالهای توزیع را در آن بگنجانیم.تعریف ارائه‏ شده برای زنجیره تامین در فوق،موضوعات‏ مدیریت سیستم‏های اطلاعات،منبع‏یابی و تدارکات،زمانبندی تولید،پردازش سفارشات، مدیریت موجودی،انبارداری و خدمت به‏ مشتری را در برمی‏گیرد.

3-فرآیندهای اصلی

مدیریت زنجیره تامین دارای سه فرآیند عمده و بحرانی است که عبارتند از:

1)مدیریت اطلاعات،2)مدیریت لجستیک،3) مدیریت روابط (RELATIONSHIP MANAGEMENT) .

1-3 مدیریت اطلاعات:امروزه نقش،اهمیت و جایگاه اطلاعات برای همگان بدیهی است. گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث‏ می‏شود تا فرآیندها موثرتر و کاراتر گشته و مدیریت آنها آسانتر گردد.در بحث زنجیره تامین‏ -همان‏طور که گفته شد-اهمیت موضوع‏ هماهنگی در فعالیتها،بسیار حائز اهمیت است. این نکته در بحث مدیریت اطلاعات در زنجیره، مدیریت سیستم‏های اطلاعاتی و انتقال‏ اطلاعات نیز صحت دارد.مدیریت اطلاعات‏ هماهنگ و مناسب میان شرکا باعث خواهد شد تا تاثیرات فزاینده‏ای در سرعت،دقت،کیفیت و جنبه‏های دیگر داشته باشیم.مدیریت صحیح‏ اطلاعات موجب هماهنگی بیشتر در زنجیره‏ خواهد شد.به‏طور کلی در زنجیره تامین، مدیریت اطلاعات در بخشهای مختلفی تاثیرگذار خواهد بود که برخی از آنها عبارتند از:

مدیریت لجستیک(انتقال،جابجایی،پردازش‏ و دسترسی به اطلاعات لجستیکی برای‏ یکپارچه‏سازی فرآیندهای حمل و نقل، سفارش‏دهی و ساخت،تغییرات سفارش، زمانبندی تولید،برنامه‏های لجستیک و عملیات‏ انبارداری)؛

تبادل و پردازش داده‏ها میان شرکا(مانند تبادل‏ و پردازش اطلاعات فنی،سفارشات و...)؛

جمع‏آوری و پردازش اطلاعات برای تحلیل‏ فرآیند منبع‏یابی و ارزیابی،انتخاب و توسعه‏ تامین‏کنندگان؛

جمع‏آوری و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و...برای پیش‏بینی روند بازار و شرایط آینده عرضه و تقاضا؛

ایجاد و بهبود روابط بین شرکا.

چنانچه پیداست،مدیریت اطلاعات و مجموعه سیستم‏های اطلاعاتی زنجیره تامین‏ می‏تواند بر روی بسیاری از تصمیم‏گیریهای‏ داخلی بخشهای مختلف زنجیره تامین موثر باشد که این موضوع مالی از اهمیت بالای این‏ مولفه در مدیریت زنجیره تامین است.

2-3 مدیریت لجستیک:در تحلیل سیستم‏های‏ تولیدی(مانند صنعت خودرو)،موضوع‏ لجستیک بخش فیزیکی زنجیره تامین را در بر می‏گیرد.این بخش که کلیه فعالیتهای فیزیکی از مرحله تهیه ماده خام تا محصول نهایی شامل‏ فعالیتهای زنجیره تامین را به خود اختصاص‏ می‏دهد.در واقع،محدوده لجستیک تنها جریان‏ مواد و کالا نبوده بلکه محور فعالیتهای زنجیره‏ تامین است که روابط و اطلاعات،ابزارهای‏ پشتیبان آن جهت بهبود در فعالیتهایش هستند.

3-3 مدیریت روابط:فاکتوری که ما را به سمت‏ فرجام بحث راهنمایی می‏کند و شاید مهمترین‏ بخش«مدیریت زنجیره تامین»به خاطر ساخت و فرم آن باشد،«مدیریت روابط در زنجیره تامین» است.مدیریت روابط،تاثیر شگرفی بر همه‏ زمینه‏های زنجیره تامین و همچنین سطح‏ عملکرد آن دارد.در بسیاری از موارد، سیستم‏های اطلاعاتی و تکنولوژی مورد نیاز برای فعالیتهای مدیریت زنجیره تامین به سهولت‏ در دسترس بوده و می‏توانند در یک دوره زمانی‏ نسبتا کوتاه تکمیل و به کار گمارده شوند.اما بسیاری از شکستهای آغازین در زنجیره تامین، معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایی است که ما بین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع می‏پیوندد.علاوه بر این،مهمترین‏ فاکتور برای مدیریت موفق زنجیره تامین،ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره است،به گونه‏ای که‏ شرکاء اعتماد متقابل به قابلیتها و عملیات‏ یکدیگر داشته باشند.کوتاه سخن اینکه در توسعه هر زنجیره تامین یکپارچه،توسعه‏ اطمینان و اعتماد در میان شرکا و طرح قابلیت‏ اطمینان برای آنها از عناصر بحرانی و مهم برای‏ نیل به موفقیت پایدار است.

1-3-3 مدل مفهومی توسعه اتحاد:مدلی است‏ که چگونگی ایجاد و توسعه اتحادها را در زنجیره تامین-در سازمانهای مختلف-نشان‏ می‏دهد.این مدل از تعدادی اجزای عمودی و افقی تشکیل شده است که اجزای عمودی آن‏ عبارتند از:

جزء فرآیند:شرح مختصری از گامهای توسعه‏ اتحاد است که مراحل مورد نیاز را برای‏ شکل‏گیری،تکمیل و حفظ اتحاد نشان می‏دهند؛ جزء استراتژیک:آزمون می‏کند که چگونه‏ «انتظارات استراتژیک»و«ارزیابیهای کارآمدی‏ اتحاد»،به عنوان پیشرفتهای اتحاد از طریق‏ گامهای توسعه،تکامل می‏یابند؛

جزء عملیاتی:توسعه تحقیق،انتخاب معیارها و عملکرد استانداردها را به منظور مدیریت یک‏ اتحاد توانمند،به بحث می‏نشیند.

در بین گامهای افقی،ما باید گامهای عمودی‏ را که در برگیرنده گامهای افقی موردنظر هستند، مدنظر قرار دهیم.در هر گام عمودی-همان‏طور که از بالا به پایین حرکت می‏کنیم-مدیران باید جریانات عملیاتی و استراتژیکی را که بر هریک‏ از گامهای افقی توسعه زیر منطبق هستند،مدنظر قرار دهند:

سطح اول:نیاز به شکل‏دهی یک اتحاد

بسیاری از شرکتها به محض اینکه متوجه‏ می‏شوند به منظور بهبود عملکرد خود نیازمند یک تغییر جدی در استراتژی‏های خود هستند دست به شکل‏دهی نوعی اتحاد با دیگران‏ می‏زنند.درک این موضوع که شرکت باید عملکرد خود را بهبود بخشد از عوامل چندی‏ نشات می‏گیرد که از آن جمله می‏توان به رقابت‏ جهانی،انسجام صنعت ساختار توزیع‏کنندگان و کانالهای عرضه و یا تغییرات تکنولوژی در آن‏ شاخه خاص از صنعت اشاره کرد.

حتی گاهی مشکلات مربوط به کیفیت باعث‏ می‏شود مدیران شرکتها دست به بازتعریف‏ شایستگیهای پایه‏ای (CORE COMPETENCY) خود بزنند و آن دسته از فرآیندهایی را که برای آنها مزیت نسبی در بر ندارد به دیگران واگذار کنند.در پاره‏ای از اوقات‏ بخش بازاریابی به دنبال توسعه سهم بازار ممکن‏ است نیاز جدیدی را بیابد که بتواند آن را از طریق‏ توسعه اتحاد با دیگران،پاسخ گوید.

سرآغاز هرگونه تغییری با آگاهی از مشکل‏ مورد بحث شروع می‏شود،اما آگاهی از مشکل‏ به تنهایی کفایت حل مشکل را از خود بروز نمی‏دهد،چرا که مدیران باید بدین درک نایل آیند که امکان بهبود سیستم وجود دارد.نکته مهم‏ دیگر اینکه هرنوع ارتباطی در زنجیره تامین، سطوحی از ریسک یا عدم اطمینان را در بر خواهد داشت،بنابراین به واسطه هرگونه تغییری‏ در استراتژی،پتانسیل بهبودی باید ظاهر شود که‏ قدرت توجیه این سطح از ریسک را داشته باشد.

سطح دو:«پیگیری اتحاد»

در جریان پیگیری اتحاد،سازمانها تعریف‏ مشروحی از استراتژی‏های جدیدشان ارائه‏ خواهند داد و تصمیمشان را به منظور پیگیری‏ یک اتحاد مسالمت‏آمیز قطعی خواهند کرد.این‏ امر زمینه‏های تحقیق به منظور کسب اطلاعات‏ دقیق مرتبط با استراتژی‏های جدید و همچنین‏ ارزیابی دقیقی از یک شریک بالقوه را در بر خواهد گرفت.اهداف اولیه و اصلی موردنظر در این سطح،سریعا تحت بازبینی قرار گرفته و اهداف ثانوی به منظور تصحیح اهداف اولیه و تعیین سطح دسترسی خلق می‏شوند.در نهایت‏ همین اهداف ثانوی به شناسایی مشخصات‏ استراتژیک و عملیاتی-که سازمانهای درگیر در اتحاد به عنوان شرکای بالقوه اتحاد،ملزم به کنترل‏ و رعایت آنها هستند-کمک خواهد کرد.

از طرفی دیگر،فرآیند تعریف معیار انتخاب‏ به سازمانها اجازه می‏دهد که به شیوه مناسبی، تعداد سازمانهای طرف اتحاد را کاهش دهند. محققان در مطالعاتشان به این مهم دست یافتند که اکثر اتحادهای موفق زمانی اتفاق افتاده است‏ که ارتباط بین شرکا در زمینه مواد،محصولات یا خدماتی توسعه داده شد که به‏طور استراتژیک‏ برای هردو شریک از اهمیت خاصی برخوردار بوده است.اما اینکه شیوه ممیزی و انتخاب‏ تامین‏کننده باید دارای چه خصوصیاتی باشند تا بتوان از طریق آنها«تامین‏کنندگان ناب»را شناسایی و انتخاب کرد،از اهمیت شایانی‏ برخوردار است.در کنکاش برای تعیین‏ خصوصیات و ویژگیهای معیارهای ممیزی موثر ارزیابی و انتخاب تامین‏کننده،فاکتورهای زیر از اهمیت بسزایی برخوردارند:

جامع بودن:ملاحظه و مورد توجه قرار دادن‏ معیارها و طبقه‏بندیهای مهم؛

قابل فهم و درک بودن:به کارگیری سیستم‏های‏ ارزش‏دهی مقداری؛

سادگی ریاضیاتی:سهولت محاسباتی؛

قابلیت اطمینان:سنجش یکسان و قابلیت‏ درک عمیق و دقیق توسط ممیزان آموزش دیده؛

انعطاف‏پذیر بودن:قابلیت به کارگیری در طول‏ خریدهای مختلف.

فاکتورهای فوق،ویژگیهای یک ممیزی‏ مناسب را برای ممیزی و ارزیابی یک تامین‏کننده‏ ارائه می‏دهند.اما برای توسعه چنین سیستمی، به یک فرآیند گام‏به‏گام به منظور ممیزی ارزیابی و انتخاب اولیه تامین‏کنندگان نیازمندیم تا بتوانیم‏ توسط آن یک تامین‏کننده را ارزیابی،انتخاب و عملکردش را مورد بازبینی قرار دهیم.شکل(2)، ایجاد یک فرآیند گام‏به‏گام باری ممیزی ارزیابی و انتخاب اولیه تامین‏کنندگان را به تصویر کشیده‏ است.

(به تصویر صفحه مراجعه شود) شکل 2-ایجاد ممیزی ارزیابی و انتخاب اولیه تامین‏کننده‏ در ادامه،شرح مختصری از هریک از مراحل‏ شکل 2،برای تشریح فرآیند در هر مرحله ارائه‏ می‏شود:

قدم اول-«شناسایی معیارهای کلیدی به منظور ارزیابی تامین‏کننده»:ارزیابی اولیه تامین‏کننده‏ معمولا شامل برخی از معیارهاست.مثلا خریدار ممکنست ساختار هزینه اجرای تحویل مورد انتظار،توانمندی فنی و فرآیندی،سیستم‏های‏ کیفیت و توانمندی مدیریت تامین‏کننده را ارزیابی کند.در هر حال این معیارها،مهمترین‏ ملاحظات خریدار را آشکار می‏سازند.

قدم دوم-«وزن‏دهی به هر معیار ارزیابی»:وزنها، عموما اهمیت نسبی هر معیار را در ارزیابی‏ منعکس می‏کنند.یک سیستم وزن‏دهی پویا در ارزیابی،انعطاف‏پذیری سیستم را افزایش‏ می‏دهد.

قدم سوم-«شناسایی و وزن‏دهی به زیر معیارهای‏ درون هر معیاری ارزیابی»:تعیین زیرگروهها و وزن‏دهی به آنها دارای اهمیت بسیاری است.

خریدار چه وزنی را به هریک از این زیرگروهها اختصاص می‏دهد؟تعیین زیر گروهها به ممیز اجازه می‏دهد تا مستقیما روی مناطقی تمرکز کند که در فرآیند انتخاب تامین‏کننده بحرانی هستند.

قدم چهارم-«تعریف متریکهای ارزش‏دهی»: این قدم به این مهم می‏پردازد که معنای هر ارزش‏ درون یک معیار اجرایی چیست؟مثلا در یک‏ مقیاس 5 واحدی،تفاوت میان 5،4،3 کدام‏ است؟

5:عالی-شدیدا فراتر از انتظار

4:خوب-فراتر از انتظار

3:متوسط-در حد کفایت

2:مساعد-برخی از انتظارات برآورده‏ می‏شوند.

1:ضعیف-هیچ کدام از انتظارات برآورده‏ نمی‏شوند.

باید توجه شود که یک سیستم ارزش‏دهی‏ مبهم،ممکنست باعث شود تا کاربران مختلف به‏ ارزیابیهای مختلفی دست یابند.

قدم پنجم-«ارزیابی مستقیم تامین‏کنندگان»: یک تیم چند تخصصی کار ارزیابی را انجام‏ می‏دهد.خریداران مهلتی را مقرر می‏کنند تا هر تامین‏کننده،اسنادی را که برای حمایت از خود در ارزیابی اولیه‏اش مورد نیاز است،آماده سازد. اگر تجربه قبلی در خرید موجود نباشد،خریدار ممکنست نیازمند سندی برای اثبات توانایی‏ اجرای تولید کنند.در خاتمه خریدار می‏تواند تامین‏کنندگان را مقایسه کرده و تامین‏کنندگان با امتیاز بالاتر را انتخاب و قرارداد خرید را بین‏ چندین تامین‏کننده براساس نتایج ارزیابی تقسیم‏ کند.تامین‏کنندگانی که حد اقل نیازمندیهای‏ اجرای قابل قبول را دارند،قابل پذیرش هستند.

سازمانها با افزایش رقبای جهانی مجبور شدند سریعا فرآیندهای درون سازمانی را بهبود بخشند. نظریه زنجیره تامین شامل تمام فعالیتهای‏ مورد نیاز برای ارائه یک محصول به مشتری‏ نهایی بوده و مدیریت زنجیره تامین‏ در واقع،مدیریت این فعالیتها در زنجیره‏ تامین است. زنجیره تامین شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع است. این تعداد لازمست تا حد اقل ارزش کل یا حد اقل‏ امتیاز را در درون هر زیر گروه برآورده سازند.

خریدار باید به تامین‏کننده‏ای که در کسب‏ حد اقل امتیاز با شکست مواجه می‏شود توجه‏ کرده و نکات نیازمند بهبود را به وی متذکر شود. در برخی شرایط،مدیر خرید ممکنست منابعی را برای کمک به تامین‏کننده گسیل دارد که شامل‏ آموزش،فرستادن مهندسان برای رفع مشکلات‏ و سرمایه‏گذاری مستقیم باشد.مثلا اگر تامین‏کننده،فاقد توانایی تحویل مورد انتظار باشد،ممیز باید تصمیم بگیرد که اگر قابل اصلاح‏ است،اصلاح شود.ذکر این نکته در اینجا لازم‏ است که ممیزی،تنها ابزاری برای تصمیم‏گیری‏ است.

قدم ششم-«مرور نتایج ارزیابی و تصمیم‏گیری‏ در مورد انتخاب تامین‏کنندگان»:سازمانها، تامین‏کنندگان را برای تجارت آینده-نه صرفا برای یک قرارداد خاص-مورد ارزیابی قرار می‏دهند.ارزیابی تامین‏کنندگان قبل از اینکه‏ شرکت نیازمند خرید شود،می‏تواند انعطاف‏پذیری خرید را افزایش دهد،چرا که در هنگام نیاز به خرید،خریدار در وضعیتی است که‏ به سرعت می‏تواند حرکت کند،فقط به این دلیل‏ که قبلا تامین‏کنندگان شایسته و مطلوبش را انتخاب کرده است.بنابراین مهم است که ممیز، نقصهای هر تامین‏کننده را در طول ارزیابی،تعیین‏ کند و توجه داشته باشید که ساختار مقیاسهای‏ ارزیابی برای شرکتها ممکنست متفاوت باشد. مثلا شرکت ALCOA «مشکل»را یک اختلاف، عدم انطباق یا نیازمندی اشتباه می‏داند،در حالی‏ که برای وی«نقص»یک انحراف کوچک در اجرا است و این عدم انطباقها،به راحتی پذیرفته‏ می‏شوند و اثر مهمی روی خروجی فرآیند ندارند.

قدم هفتم-«مرور پیوسته و مستمر عملکرد تامین‏کننده»:ممیزی اولیه تامین‏کننده،اولین قدم‏ در فرآیند ارزیابی است.اگر خریدار تصمیم به‏ انتخاب یک تامین‏کننده براساس نتایج ارزیابی‏ اولیه بگیرد،تامین‏کننده لازمست تا به‏طور پیوسته نیازمندیهای اجرایی خریدارش را برآورده‏ سازد.خریداران باید اجرای تامین‏کننده را به صورت دوره‏ای،توسط بازخورد مستقیم کنترل‏ کنند.

سطح سه:«تثبیت اتحاد»

پس از اعمال یک ارزیابی دقیق در مورد شرکای زنجیره تامین،-با به کارگیری معیارهای‏ انتخاب توصیف شده در سطح دو-هر سازمانی‏ می‏تواند گروه کوچکی را که به مرحله نهایی راه‏ یافته‏اند،به یک یا دو تامین‏کننده که بیشترین‏ انطباق را با ایده‏آل های آن سازمان دارند و همچنین بیشترین تعهدات را در قبال موفقیت‏ اتحاد به گردن گرفته‏اند،محدود کند.پس از انتخاب این شریک نهایی،دو سازمان به منظور شکل‏دهی یک اتحاد،متعهد می‏شوند.این تعهد می‏تواند از طریق یک توافق زبانی و شفاهی یا از طریق یک قرارداد کتبی رسمی ابلاغ شود.بعد از این مرحله،قراردادهای کتبی ممکن است اساسا به واسطه طول زمانی برقراری اتحاد،مفاد و مضمون،سطح رضایت و سطح جزئیات قرارداد تغییر کند.

علاوه بر مطالب فوق،به منظور تدوین یک‏ قرارداد مکتوب،طرفین می‏بایست استانداردهای‏ کارایی مورد انتظار را مشخص کنند.همچنین‏ باید معیارهایی را به منظور مدیریت کردن رابطه و فرآیندها-برای رفع هرگونه مشکلات قابل‏ پیش‏بینی-تعیین کنند.بعضی از سوالات مورد بحث در این زمینه عبارتند از:

طول زمانی ارتباط چگونه مدیریت شود و تحت چه شرایطی اتحاد فسخ خواهد شد؟

عدم تعادل در توان شرکا-وقتی که یک‏ شریک از شریک دیگر قوی‏تر است-چگونه‏ مدیریت شود؟

عدم تعادلهای مدیریتی-وقتی که شرکای‏ اتحاد در فراهم‏آوری حمایتهای مدیریتی یکسان‏ از لحاظ تعداد ارتباطات و تماسهای کلیدی با هریک از سازمانهای مقابلشان قصور ورزند- چگونه مدیریت شوند؟

تضادهای مدیریتی-وقتی که عضوی از زنجیره تامین به رفتارهایی به مظنور آسیب‏زدن، باطل کردن یا به دست آوردن منابع کمیاب به‏ هزینه شریک دیگر دست می‏زند-چگونه‏ مدیریت شوند؟

سطح چهار:«به کارگیری و استمرار اتحاد»

یکی از توافقاتی که بین شرکاء در این مرحله‏ به تصویب می‏رسد،منابعی هستند که به منظور تامین تعهد می‏شوند،و بدین ترتیب اتحاد بین‏ شرکا آغاز می‏شود.هر شریک شروع به برآورده‏ کردن منابعی که تعهد کرده است می‏کند و امیدوار و مطمئن ارتباطات باز را آغاز می‏کند.

بعد از یک دوره مطمئن زمانی،شرکا انتظارات عملکردی را برآورده می‏کنند و یا در برآوردن آنها با شکست روبرو می‏شوند.در مواردی که نتایج،انتظارات عملکردی را برآورده‏ کرده یا حتی از آن سطح نیز تجاوز می‏کنند،هر دو سازمان از نتیجه اتحاد خشنود می‏شوند و سطح اعتماد بین شرکا افزایش می‏یابد،چرا که‏ هر سازمان در مورد تعهداتش،صدق گفتارش را به اثبات رسانده است.اما در مواقعی که ارزیابی‏ ابعاد استراتژیک و عملیاتی اتحاد،در نهایت‏ نتیجه منفی را تصویر کنند،احتمال زیادی وجود دارد که شرکا در توافق مشترکی،رای بر خاتمه و فسخ اتحاد صادر کنند.البته باید توجه کرد که‏ فسخ اتحاد همیشه دلالت بر کوتاهی در عملکرد ندارد بلکه ممکن است به واسطه تغییر در اهداف‏ استراتژیک یک یا هردو شریک اتفاق افتد.در حالتهای دیگر،ممکن است اهداف موردنظر به سادگی حاصل شوند و دیگر نیازی به ادامه‏ طولانی‏تر اتحاد وجود نداشته باشد.این موضوع‏ علی الخصوص در مورد صنایع پویا با چرخه عمر کوتاه‏مدت در مشخصات فنی و محصول صادق‏ است.

4-ساختارهای مختلف روابط

عامل اصلی و اولیه در تعیین نوع شبکه‏های تامین‏کنندگان،تعداد سازمانهای مرکزی است که‏ بر شبکه استیلا دارند.در یک تقسیم‏بندی‏ موجود،انواع شبکه‏های تامین‏کننده عبارتند از: شبکه KINGDOM ؛شبکه BARONY ؛شبکه‏ REPUBLIC 1-4 شبکه KINGDOM :این شبکه زمانی‏ متجلی می‏شود که یک سازمان واحد،موقعیت‏ مرکزیت و هسته بودن را به خود اختصاص‏ می‏دهد.(یک سازمان واحد در راس شبکه قرار می‏گیرد.)چنین شبکه‏ای-از بالا به پایین- دارای یک ساختار سلسله مراتبی هرمی شکل‏ است که در داخل آن،رقیبی برای KING (پادشاه)وجود ندارد و در واقع با دیگر KING ها در شبکه‏های مجاور رقابت می‏کند.

تامین‏کنندگان رده اول،دوم،سوم و...در این‏ شبکه،مختص همان شبکه بوده و با KING دیگری کار نمی‏کنند.شکل(3)ساختار یک‏ شبکه KINGDOM را به تصویر کشیده است. (به تصویر صفحه مراجعه شود) شکل 3-ساختار شبکه‏های KINGDOM در این ساختار مواجهه،رویارویی و رقابت‏ میان شبکه‏های مختلف KINGDOM وجود دارد،درحالی‏که خلاقیت در سطوح مختلف‏ شبکه تامین در ساختار مذکور،مختص همان‏ شبکه است.زیرا تامین‏کنندگان هر KING متعلق‏ به خود او بوده و امکان به اشتراک‏گذاری دانش، اطلاعات و نوآوریها محدود به همان شبکه است‏ که این مهم از معایب شبکه‏های KINGDOM به شمار می‏رود.لازم به ذکر است که مواجهه و رقابت در درون ساختار KINGDOM میان‏ تامین‏کنندگان همسطح(رده یک‏ها،رده دوها و...)اتفاق می‏افتد.

2-4 شبکه BARONY :دومین نوع شبکه،شبکه‏ "BARONY" است.یک شبکه "BARONY" زمانی متجلی می‏شود که چندین سازمان‏ موقعیت مرکزیت یک شبکه را به خود اختصاص‏ می‏دهند.در این شبکه، BARON کارخانجات‏ دیگر را هدایت می‏کنند،اما توانشان برای کنترل‏ شبکه در مقایسه با سازمان مرکزی در یک شبکه‏ KING DOM به‏طور قابل ملاحظه‏ای کمتر است.در شبکه‏های BARONY به دلیل وجود رقابت میان BARON ،هر BARON سعی‏ می‏کند محصولات خود را در حجمهای بزرگتر به منظور توجیه کردن هزینه‏های سربار،تولید، ساخته و به فروش رساند تا با توجه به«اقتصاد تعداد»به کارایی اقتصادی بهتری دست یابد. برخلاف KING ها که در شبکه خود رقیبی‏ ندارند، BARON ها مجبورند با رقبای‏ استراتژیک دیگر BARON های دیگر در شبکه‏ خودشان)رقابت کنند.

یکی از مزایای شبکه‏های BARONY ، وجود پایگاههای تامین مشترک برای همه‏ BARON هاست که در نتیجه آن،نوآوریها و خلاقیتهای فنی ایجاد شده از طرف تامین‏کنندگان‏ به سرعت به همه BARON ها انتشار داده می‏شود که این امر،باعث ایجاد ارزش افزوده برای کل‏ شبکه خواهد شد.شکل 4،ساختار شبکه‏های‏ BARONY را تصویر می‏کند. (به تصویر صفحه مراجعه شود) شکل 4-ساختار شبکه‏های BARONY در شبکه‏های BARONY ،به دلیل اینکه‏ تامین‏کنندگان BARON ها مشترک هستند،بحث‏ منبع‏یابی بیرونی کالاها مزیتی در این شبکه‏ ایجاد نمی‏کند.چرا که تامین‏کنندگان مشترک، (به تصویر صفحه مراجعه شود) خدمات یکسانی را در اختیار BARON ها قرار می‏دهند.از جمله مزایای دیگر این شبکه‏ها می‏توان به دستیابی به نرخ بالاتر در نوآوری‏ توسط تامین‏کنندگان مشترک برای BARON ها و کاهش هزینه ناشی از اقتصاد تعدادی که‏ BARON ها برای تامین‏کنندگان در نظر می‏گیرند، اشاره کرد.

وجود چند BARON در شبکه میزان تسلط هر BARON را بر شبکه-نسبت به KING در شبکه‏های KINGDOM -کاهش داده و ساختار صنعت موردنظر را تحت تاثیر قرار می‏دهد.در ساختار BARON ،مواجهه و رقابت در سطوح‏ مختلف،میان هر سطح(میان BARON ها،میان‏ تامین‏کنندگان رده اول،میان تامین‏کنندگان رده در دنیای رقابتی امروز دیگر شیوه‏های‏ مدیریت تولید گذشته کارایی خود را از دست داده‏اند.

شرکتها امروزه نیازمندند تا یکپارچگی‏ منظمی را در تمام فرآیندهای تولیدی‏ ایجاد کنند. مدیریت اطلاعات،لجستیک و روابط سه‏ فرآیند اصلی مدیریت زنجیره تامین است. دوم و...)برقرار است.شکل 5،ساختار مواجهه‏ و رقابت لایه‏ای را در یک شبکه BARONY تصویر کرده است. (به تصویر صفحه مراجعه شود) شکل 5-رویارویی(رقابت)در شبکه‏های BARONY 3-4 شبکه REPUBLIC :سومین نوع شبکه، شبکه REPUBLIC است.این نوع شبکه زمانی‏ ظهور پیدا می‏کند که هیچ سازمان مرکزی(قدرت‏ برتر)در شبکه وجود ندارد.در این شبکه،هیچ‏ یک از سازمانها،توان قابل توجهی نسبت به سایر سازمانهای درگیر در شبکه ندارند.بنابراین،یکی‏ از تفاوتهای اساسی و اولیه در نوع شبکه‏ها، سطح توانی است که سازمان یا سازمانهای‏ مرکزی بر روی دیگر اعضای شبکه اعمال‏ می‏کنند.

اولین تفاوت میان یک شبکه REPUBLIC و شبکه‏های KINGDOM و BARONY ، طبیعت مشتریان آنهاست.در شبکه‏ REPUBLIC ،مشتریان،شرکتهایی هستند که‏ محصولات را به مصرف‏کنندگان نهایی‏ می‏فروشند،درحالی‏که در شبکه‏های‏ KINGDOM و BARONY ،مشتریان،خود مصرف‏کنندگان نهایی هستند.

به دلیل وجود مشارکت در ماشین‏آلات، دانش فنی و امکانات تولید در شبکه‏های‏ REPUBLIC ،هم‏افزایی مثبتی میان شرکتها ایجاد می‏شود که نتیجه این هم‏افزایی،افزایش در راندمان هزینه‏ها و توسعه تواناییها برای دستیابی‏ به هزینه‏های رقابتی است.تبادلات تجاری در یک شبکه REPUBLIC از طریق زیرقراردادهای‏ افقی میان شرکتهای درون شبکه انجام می‏گیرد. به دلیل اینکه اقتصاد تعداد در این شبکه،برای بقا حیاتی نیست،شرکتهای مرکزی قدرتمند ظهور پید نمی‏کنند.به عنوان یک نتیجه از بحث‏ مذکور،روابط میان شرکا در این رویکرد،متقارن‏ و یکسان است.اگرچه شبکه‏های REPUBLIC فاقد یک شرکت مرکزی یا گروهی از شرکتهای‏ مرکزی است که ذات استراتژیک را برای شبکه‏ رقم می‏زنند،اما کل سازمانهای درون شبکه باهم‏ تشکیل یک اکوسیستم را می‏دهند که هریک‏ نقش حیاتی را به عنوان یک کل برای شبکه بازی‏ می‏کند.شکل(6)ساختار یک شبکه‏ REPUBLIC را تصویر کرده است.و جدول(1)، به اختصار مجموعه‏ای از ویژگیهای سه شبکه‏ متمایز مورد بحث را جمع‏آوری کرده است.

5-رویکردهای مختلف در روابط خریدار -تامین‏کننده

رویکرد«رقابتی متخاصم»،از یک تئوری‏ مبتنی بر تراکنش(مواجهه و فاکتورنویسی) سرچشمه می‏گیرد،چرا که تشریح می‏کند که‏ چگونه سازمانها با یکدیگر به منظور کمینه کردن‏ هزینه‏های تولید و تراکنش ارتباط برقرار می‏کنند. در دیگر سو،رویکرد«مشارکتی»،ارتباط تنگاتنگی با یک تئوری رفتاری و مبتنی بر مذاکره دارد.بنابراین تئوریهای متضاد فوق،از لحاظ«فرضیات»،توجه به«تئوری اقتصادی‏ القایی از طرف بازار»و«تئوری رفتاری در سطح‏ بین پرسنلی»با یکدیگر تفاوت دارند.محققان‏ بسیاری روابط رقابتی متخاصم را مورد انتقاد قرار داده و روابط مشارکتی را به عنوان یک رویکرد مطمئن برای استیلا یافتن بر آینده روابط خریدار -تامین‏کننده مورد ستایش قرار داده‏اند.با وجود این،هنوز هم سیستم رقابتی متخاصم و سناریوهای دیگر قابل رشد و ترقی هستند و عموما در عمل بروز می‏کنند.

در بررسی ارتباطات مابین طرفین درگیر در اتحاد-با توجه به توان جانه‏زنی در روابط خریدار-تامین‏کننده-سناریوهای مختلفی بروز می‏کنند که هرکدام از آنها از یکی از دو رویکرد جدول 1-خلاصه ویژگیهای سه شبکه BaronyṣKingdom و Republlc (به تصویر صفحه مراجعه شود) فوق و یا ترکیبی از آنها پیروی می‏کنند.جدول‏ (2)سلسله‏ای از سناریوهای متمایز را در روابط گوناگون مابین خریدار و تامین‏کننده به تصویر کشیده است.سلولهای این شکل در یک‏ چارچوب سه در سه برآنند که نه سناریوی متمایز را در ارتباطات خریدار-تامین‏کننده مشخص و ارائه دهند.

6-نتیجه‏گیری

امروزه شرکتها دریافتند که بخش خرید آنها می‏تواند به‏طور فزاینده‏ای در افزایش کارآیی و اثربخشی آنها موثر باشد و به همین دلیل‏ شیوه‏های خریدشان را تغییر داده و سعی کرده‏اند تا برای کالاهای خود شیوه خرید مناسب را بیابند،به طوری که بخش خرید بتواند به عنوان‏ جزیی از شرکت،اهداف استراتژیک خرید جزیی از شرکت،اهداف استرتژیک خرید شرکت را برآورده سازد.برای تحقق این امر هر خرید استراتژیک نیازمند یک برنامه‏ریزی‏ استراتژیک خرید برای کالای موردنظر است که‏ معنای این سخن برقراری یک رابطه استراتژیک‏ با تامین‏کنندگان است.آشکار است که برای‏ تحقق این امر باید به تامین‏کنندگان شایسته و منتخب روابط استراتژیک برقرار کرد تادر جوار همکاری استراتژیک با آنها بتوان به مزایای‏ رقابتی موردنظر دست یافت.

به‏هرحال برای آنکه مقدمات مربوط به این‏ امر در یک فرآیند پیچیده و طولانی به خوبی‏ برنامه‏ریزی و هدایت شوند،چهار قدم اصلی زیر روند حرکت را تکمیل خواهند کرد:

1)اثبات نیازمندی استراتژیک جهت مشارکت؛

2)تکوین معیارها و فرآیند ارزیابی و انتخاب‏ تامین‏کننده/شریک؛

3)رسمیت بخشیدن به شراکت با تامین‏کننده/ تامین‏کنندگان؛و

4)حفظ،توسعه و بهبود مشارکت با تامین‏کننده‏ /تامین‏کنندگان.

منابع

1- MONCZKA R.,TRENT R.,AND HANDFIELD,R.B.(1998)."PURCHASING AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT", SOUTH-WESTERN COLLEGE PUBLISHING.

2- HANDFIFLD R B,AND NICHOLS ELJR, (1999)"INTRODUCTION TO SUPPLY,CHAIN MANAGEMENT",NEW JERSEY,PRENTICE HALL

3- COOPER R.,AND SLAMULDER R.(1999). "SUPPLY CHAIN DEVELOPMENT FOR THE (به تصویر صفحه مراجعه شود) LBAN ENTERPRISE INTERORGANIZTION COST MANAGEMENT",THE IME POUNDATION FOR APPLIED RESEARCH,INC., PRODUCTIVITY PUBLISHING.

4- DOWLATSHAHI S,(1999)"BARGAINING POWER IN BUYER.SUPPLIER RELATIONSHIPS",PRODUCTION INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL

5-تیموری،ابراهیم-ارائه مدلهایی برای سیستم‏ مدیریت زنجیره عرضه-پایان‏نامه دکترای‏ مهندسی صنایع-دانشگاه علم و صنعت ایران- اسفند 1378.

6-ریاضی،افشین-طراحی یک رویه جهت‏ ارزیابی،انتخاب و توسعه تامین‏کنندگان در مدیریت زنجیره تامین-پایان‏نامه کارشناسی ارشد مهندسی سیستمها-دانشگاه علم و صنعت ایران- پاییز 79.

دکتر مهدی غضنفری:عضو هیئت علمی‏ دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت

افشین ریاضی:کارشناس ارشد مهندسی‏ صنایع

مسعود کاظمی:کارشناس مهندسی صنایع